成本管理控制是施工企业项目管理的重要环节，面对竞争日益激烈的建筑市场，本文根据工作中的实际经验，通过事前、事中、事后等方面全方位、全过程地分析研究探讨精细化管理，加强项目成本管理与控制，实现企业盈利最大化，提高企业经济效益。
《施工企业管理》面向全国广大工程建设施工企业，是唯一反映施工企业管理的专业杂志,为宵刊号本刊宗旨是宣传党和国家有关工程建设施工的方针政策、法律法规,探讨施工管理理论,介绍建设施工企业深化改革、加强管理过程中的新问题、新思想、新方法和新经验,传递国内外各类最新建设信息,推动建设施工企业的管理现代化。
随着经济社会的发展，国内外建筑市场竞争日益激烈，企业面临的高、大、难、新工程与日俱增，同时，各类业主对设计、实物工程质量和服务品质的要求也不断提高，施工企业的利润空间越来越小，以往的粗放式管理受到严竣的挑战，因此，必须客观地进行全方位的分析研究，创新管理模式，落实“安全、质量、资金、成本、工期”五个统一管理精细化，加强项目成本管理与控制，树立成本、进度、质量的系统管理理念，，将企业的成本、进度、质量管理工作视为一项系统工程，强调整体与全局，对企业成本、进度、质量管理的对象、内容、方法实现企业盈利最大化，提高企业经济效益。争取最大限度地降低工程成本，才能在市场竞争中立于不败之地。
一、 完善成本管理体系，落实精细化管理理念
任何一项管理模式都依托于具体的实施措施，落实精细化管理不能一蹴而就，这就要求整个分公司一盘棋，在实践中不断地摸索、创新，树立全员参与成本控制意识，进一步完善成本管理体系，紧紧围绕“丰产丰收,增收节支”的经营思想，不断丰富载体，有计划地召开经营管理研讨会、项目成本管理研讨会及各业务科室培训会，集思广益商讨经营管理规划和实施办法，宣传成本管理体系运行知识，规范月经济活动分析会流程，加强对项目管理工作的针对性指向和服务，细化各岗位成本控制责任，明确责任追究制度，奖优罚劣。同时强化全员安全成本、质量成本、工期成本的意识，组织摸底检查项目经济管理基础工作，利用生产会披露检查结果，发现的问题及时分析解决，建立项目成本预警机制，确保动态控制，真正做到先算后干，边算边干，努力化解经营风险，有效提升项目成本管理水平，助推企业经济效益的稳步提高。
二、 注重事前成本控制，合理确定目标成本
项目成本管理与控制直接影响到分公司生产经营的水平，这就体现出分公司整体的前瞻性管理的重要性。分公司加大事前成本管理力度，拟任项目经理参与任务开发、合同谈判，以发包人招标文件中的合同条件、技术规范、设计图纸与工程量表、工程的性质和范围、价格条件说明和投标须知等为基础，结合调研和现场考察所得的情况，根据企业自己的定额、市场价格信息和有关规定，编制科学的施工组织设计，优化配置资源，合理地计算和确定承包该项工程的投标价，防止盲目投标，减少投标费用，提高中标率，减少项目投标发生的各种费用开支。
工程中标后，把好合同审核签约关，坚持合同评审制度，各分管部门依据管理权限对合同分头把关，熟悉合同条款，掌握利弊因素，有效规避风险，抓住合同盲点，努力实现增收。同时，与项目经理签定项目承包责任状，明确规定承包工期、质量、安全、文明施工、效益、资金到位等经济指标，制定奖罚依据，确定项目成本管理指标和责任，并层层落实到各个岗位，减少工程竣工决算时的损失，争取更高的收益。
三、 强化施工过程中的成本管理与控制，实现降本增效
施工过程中涵盖了多项项目成本管理与控制的关键点，这就需要施工过程中积极挖潜，实现每个分项管理效果最强化。
1. 人工费的控制方面：
施工项目结合分公司人力资源部门根据工程施工队伍的需求，提前做好劳力人员的策划，公开招标选择分包方，并对其队伍的信誉、综合实力等方面进行考察、评审，权衡确定劳务分包队伍，同时精心培育“黄金队伍”进行长期合作，做到有序流动、规范清除。
签定劳务分包合同时，细致地琢磨合同条款，明确合同内容，无论是平米包干，还是执行定额合同，均应将相应的工作内容表述完整，避免结算时出现纰漏，使分包项目出现重复计算，增加人工成本的支出。
同时，制定详细的《施工项目部任务单、劳务费结算管理实施办法》，明确相关人员的管理职责，做到任务单的签发、下达及时;实际完成工程量的签收及时;传递及结算及时;任务单要按序编号实行一单一结，结算单要以作业队为单位进行结算，结算金额与所结任务单相符，按月汇总装订及时，跨月任务单不准结算。明确每张任务单的工程项目内容必须是一个房号的工程项目内容，不准一张任务单出现两个或多个房号的工程项目。对未完成的分项及多家分包队伍交叉的分项要进行完成的分划及扣减。同时对零用工的计取也应经过工地预算员的严格审核，以避免重复支出。
2. 设备、材料费用的控制方面：
根据项目施工过程中的实际情况，进一步加强设备材料管理，分公司及时修订出台《机械设备管理和租赁实施细则》、《周转工具管理办法》、《物资管理细则》等文件，明确责、权、利，加大惩罚力度，堵塞管理漏洞。在大宗材料订购过程中实行公开招标，多方对比，要求供应商必须两家以上，使其具有可比性、可控性，以利于我们选择出性价比高的供应商，有效地降低材料采购费用。坚持实行限额领料制度，各班组、作业队只能在规定限额内分期分批领用，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施。在施工过程中加强现场管理，合理堆放，减少二次搬运，降低堆放、仓储损耗;杜绝没有收入的支出，把返工损失降到最低限度。
加强对周转工具、机械设备的维修保养，做到谁使用谁维修保管，谁丢失损坏谁赔偿。周转工具按计划时间进场防止出现进场后闲置不用产生租赁费，也防止发生因计划不周出现停工待料情况造成延误工期。闲置不用的周转工具及时办理退场手续，工具停租要与出租方办理《设备工具停租确认通知单》，结算手续已清的办理《设备材料采购、租赁合同终结单》，双方签字，回避风险，不留后患。针对施工特殊情况及时与供方取得联系，对在场的周转工具实行断断续续的间隔报停。如奎山项目施工房号因受高压线影响处于干干停停状态，为了降低费用、减少支出、控制成本，项目部权衡利弊，细算经济账，节约租赁费支出38000元。另外在基坑回填、混凝土浇注前，周转工具管理员都要会同房号工长进行实地验收，确认周转工具清理干净时才可回填或浇注，把节支贯穿于施工全过程，提高周转率，降低使用成本，最大限度发挥作用，有效促进了“增收节支”理念的普及，进一步提高了经济效益。
3. 安全、技术等方面：
施工中紧绷“安全第一”这根弦，认真落实安全理念及《建设施工安全管理标准化手册》，逐级签订《安全生产责任状》、《安全生产承诺书》，做到安全生产以日促月，以月保年，确保实现安全生产，避免安全事故无谓的开支。
坚持科技降本，科技兴企。充分发挥专业技术人员主观能动性，大力推进新技术、新材料、新工艺的应用，积极探索和实践新的施工方法，制订先进的、经济合理的施工方案，以达到缩短工期，提高质量，达到最大限度的降低成本的目的。
在施工过程中工程项目的变更增减和不可预测的情况变化是难免的，这就要求管理者增强索赔意识，做好索赔的基础工作，如各种索赔资料(如工程补充预算、变更指令、各种签证、实物拍照、声、相资料)的收集和整理要齐全，该对方签字的一定要签字。做到索赔有依据。研究索赔技巧，有理有利有节地洽谈，争取最大索赔额。注意索赔时效，及时做好索赔工作，避免超时效而得不到索赔。必要时，要通过法律途径维护公司的正当权益。
严格执行资金使用计划审批制度，将有限的资金统筹协调合理使用，提高防范资金风险意识，高度关注业主资金状况，发现问题果断采取措施，有效的规避风险。
充分利用信息化管理系统，狠抓项目成本数据录入的及时性、准确性管理，并通过对比模块分析功能，及时了解经营过程成本盈亏状况，有效校正经济运行偏差，动态掌控成本管理状况。同时定期召开经济活动分析会，充分揭示当前成本所处的位置和成本控制的关键所在，抓住降低成本的主攻方向和着力点，寻求进一步降低成本的途径，实现全面提升企业的经济效益的目标，保证生产经营稳健运行。
四、 加强事后检查和控制，切实提高企业经济效益
工程竣工后，及时办理工程决算，明确债权债务关系，指定专人负责和业主沟通，加强决算及催款力度，如发现有坏帐可能时，立即报告并采取补救措施，与业主协商签订还款协议，明确还款计划及时间，随时做好诉讼准备，避免扩大损失。
工程竣工决算后，项目管理者应对整个经营管理情况进行总结、分析，发掘成功经验，剖析问题和不足，为以后的项目管理提供参考经验。财务、审计部门应根据项目承包责任状对该工程结算资料和施工成本、项目绩效情况作详细审查、评价，对盈亏原因进行分析，奖优罚劣，大大鼓舞职工士气。
总之，打铁还需自身硬，作为建筑企业，我们要积极寻求更多的切入点，最大限度地完善工程项目管理，从竞标开始到工程竣工，每个环节都按成本控制的程序全方位、全过程的实施成本管理和控制，不断提高企业的综合管理水平及市场竞争力，应对激烈地市场竞争的挑战，为实现公司“十二五”奋斗目标，唱响“企业兴、职工富、打造和谐河北四建”主旋律奠定基础。
