路桥工程项目施工分承包管理模式分析探讨

　　【摘要】文章结合多年管理实践经验，从路桥工程项目管理的角度，详细阐述了项目的概念和内涵，并对加强分承包管理和分承包模式进行了详尽分析探讨，对分承包过程管理及常见问题处理措施进行系统论述，以达到科学管理的目的。
　　【关键词】路桥工程；施工管理；分承包模式；应对措施
　　随着路桥工程项目化管理更加深入，项目管理的科学方法应用更加广泛，路桥业向更高层次发展。建立完善的路桥业专业分承包体系，将是我国路桥市场发展的必然趋势。笔者认为在目前的环境中，采用集权式的公司发包，授权项目的实施管理，着重于合同管理和生产过程目标管理的方式，是较为有效的分承包管理形式。
　　1．项目的概念及特征
　　1．1项目的概念
　　项目的定义有多种，但都围绕着项目的基本概念来归纳的。ISO10006中规定项目的定义为“具有独特的过程，有开始和结束时间，由一系列相互协调和受控的活动组成。过程的实施是为了达到规定的目标，包括满足时间、费用和资源的约束性条件。”美国项目管理协会给出的定义为：“项目是为了完成某一独特产品或服务而作的一次性努力。”
　　1．2路桥工程项目管理特点
　　1．2．1路桥工程造价高，参与人数多，利益相关者多，对环境的依赖和影响都比较大，时间长，所以相对于其它的项目而言，其复杂性程度高。
　　1．2．2路桥工程项目复杂性高，受外部环境影响大，如天气、原材料价格、政府法规变化、周边社会关系等较容易影响项目进程：项目内部各利益相关者，如业主、监理、总包商、分包商、供应商、政府监管机构，变数较大：加之项目自身建设进度也在不断进行，其不确定性程度高，管理过程应牢牢把握渐进明细的特点。
　　1．2．3路桥工程项目目标较易明确，多实行目标管理，目标相对稳定路桥工程项目较之其它技术开发项目，目标较稳定，路桥工程项目化管理已实行多年，积累了丰富的资料和经验，所以项目目标一般明确，路桥工程项目管理也多数采用目标式的责任承包管理。
　　2．路桥工程项目加强分承包管理的必要性
　　2．1路桥市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势
　　建设市场竞争加剧，分工更趋专业化，路桥市场早已是卖方市场了，夺标竞争激烈无比，利润空间被压缩得越来越小。提高竞争力，将集中于提高专业技术能力，管理服务水平，提高本专业的知识信息深度，即在产品的附加值上展开竞争。市场的变化速度也在加快，路桥市场的新技术、新材料、新工艺、新设备的更新速度变快，顾客要求也在不断的提高。社会发展总是向更高效的生产方式发展的，专业化趋势正体现了这一要求。激烈的竞争和市场的多变，要求企业更专注于核心竞争力，市场的专业化程度将越来越高。
　　以顾客为中心的市场需要，促使专业化管理和专业化的分承包企业的分化由于市场竞争的激烈，以顾客为中心的管理观念得以突出。国家政策法规将促使专业化的分承包体系完善，新的路桥也有资质划分，已经说明了高层次的向专业管理型路桥综合承包商发展，低层次的向专业化的分承包企业发展的趋势。新颁布的路桥工程项目管理规范，也预示了项目管理的发展，要求建立完善的分包体系。
　　2．2路桥企业的专业化趋势
　　为增强核心竞争力，对大型路桥总承包企业来说，所面对的顾客要求具有良好的管理服务能力，项目管理能力将是企业的核心竞争力。而目前的路桥企业，为压低成本，不得不仍使用企业自有的机械设备和劳务队伍，一方面企业必须为这些付出资源低效使用的时间成本，另一方面由于需要投入人力和精力来管理这些低端的生产资源，其管理水平和能力被拖住，不能提高。
　　降低成本，提高利润率、生产率的需求对大型路桥企业而言，其承包的施工项目是企业产生利润的中心，项目是生产一线，直接发生产值，是企业利润的源泉。提高效率和应变能力在大型的路桥企业中，由于项目直接面对顾客，对顾客的需求变化以及市场的变化，能更敏锐的感觉和更深刻的理解。企业要想更快的了解变化，为顾客提供更周到的服务，必须更贴近顾客，减少中间层，以便信息能更快的传递，行动能更快的被理解被实施。为了适应变化，企业会授予项目的更多的处理变化的权力，经过压缩的企业组织，会更多依赖外部资源。所以为了提高效率，对分承包的管理将越来越重要。
　　2．3提高效率和应变能力的要求
　　在大型路桥企业中，由于项目直接面对顾客，对顾客的需求变化以及市场的变化，能更敏锐地感觉和更深刻地理解。为了适应变化，企业会授予项目更多的处理变化的权力，经过压缩的企业组织，会更多依赖外部资源。专业的项目管理，最终使项目变得更有效率。对小型的专业施工队伍和劳务队来说，组建专业化的施工企业，使管理和技术能力提高，可以使单个企业的竞争力加强在市场中获取更多的业务。这样其企业人力、设备资源能得到更多的利用，生产效率提高、利润增加，将增加其对抗风险和应对变化的能力。对社会来说，专业化分工使资源的利用更有效率，多余的消耗减少，基础的施工能力提高，减少了直接的生产物质消耗，变成利润储存起来。
　　3．对未来路桥工程项目分包管理的探讨
　　3．1专业化程度更高
　　总包向管理方向分化，分包商则向专业施工更精分化。总包对分包的依赖度要增加，更多的具体施工任务要寻找分包商来完成。分包商将专注于其专业核心竞争力，分包商的一些不重要的辅助性工作将会外包，由更专业的分包商来完成。
　　3．2组织更灵活
　　组织界限将模糊，总包项目团队也将出现分化，总分包将更多的以针对任务的临时性团队组合（任务小组）来完成工作。项目组织将会更趋灵活地组建，分包商会更多地参与总包的项目团队工作，合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。项目会有更多的补充协议。
　　3．3分包商授权度更高
　　分包商权力会增大，总包商会更趋向于向业主提供更周到的服务。对分包商的授权会增大，更多的具体施工由分包商完成，善于自我管理的分包商更受欢迎，分包商将趋于更多的自我管理。
　　以上是笔者在从事路桥工程项目管理工作中，由自己的经验和知识积累，提出的对分承包管理的模式的一些看法。由于市场竞争的加剧，路桥工程项目业主也变得更加专业化，质量和服务水平的要求越来越高。对任何路桥企业都有增强竞争力、降低成本、提高利润的需求，专业化的趋势不可避免，企业不会是大而全了，而是精而强了。这种趋势将使企业压缩规模，专注于提升核心竞争力，将更多使用外包的形式，利用更有效率的资源。
　　4．分承包管理模式的探讨
　　4．1发包模式
　　发包模式就总包方内部而言，按发包方层次的不同，可分为公司集权式组织发包和项目团队组织发包两种方式。
　　4．1．1公司集权式的发包方式这是应用较为广泛的分包发包方式。
　　4．1．2项目团队发包这是由项目团队根据项目需要，自行寻找和选择分包商，由公司授权项目与分包商签订分包合同，工程管理由分包商直接管理。
　　4．2合同管理
　　合同类型以下为按合同支付方式分类的合同类型：
　　4．2．1总价合同也称约定总价合同，一般是相当规模者按招标要求，与招标方达成一个总价，在总价格下完成合同规定内容。
　　4．2．2单价合同，估计工程量单价合同以估计的工程量为依据，投标者只填报单价，而计算出的合同的价格的发包方式。
　　4．2．3成本补偿合同也叫成本加酬金合同，指业主在支付工程实际成本后，再按实现约定的方式支付给承包商管理费用及利润（酬金）。这种合同方式灵活机动，应用的巧妙的话，可起到非常好的激励作用。项目分包合同准备包括下列内容：
　　分包计划一合同范围确定一询价（招投标）一合同谈判一形成合同文件。
　　（1）分包计划由总包商拟出。
　　（2）确定合同范围根据分包计划，便可对分包工程进行合同内容确定。
　　（3）询价是一个选择分包商的决策的过程，询价过程具有法律效力。
　　（4）合同谈判一般要对以下几点进行深入的讨论和澄清：①合同因合同范围一般由总承包方拟订，对总承包有利，分包商往往对合同范围要进行讨价还价；②进一步明确变更的处理程序和办法、费用；③甲乙方责任和义务；④违约责任明确包括质量、工期等方面的惩罚规定；⑤支付方式或条件总包商要依靠合同谈判获得更有价值的价格，分包商也可通过谈判得到有利的合同支付条件。良好的支付条件可以成为一个强有力的激励措施，而不用增加成本；⑥风险和保险；⑦争端和仲裁。
　　（5）形成合同文件经过合同谈判，将谈判结果整理，双方签署认可，即形成正式的合同文件，合同文件一般包括：合同协议书，招标函、投标函、合同条件、业主要求、资料表、投标方施工技术方案和其他应该成为合同内容的文件。
　　4．3程序化管理
　　建立合同文件管理系统是合同管理的基础性工作，合同文件管理系统应有两方面的工作：合同文件的文档化管理、合同事件的程序化管理。合同文件主要包括：招投标文件、正式合同文件、来往信函、会议纪要、各类支付款记录、变更文件、施工记录、财务报表、索赔文件、进度报表、开竣工文件、技术质量文件等。合同事件程序化管理一般包括，合同前期管理程序、合同执行管理程序、变更控制管理程序、索赔程序等。
　　5．结语
　　现代项目管理有着很强的整合能力，对完成有外包参与者的任务有着很强的管理能力。如何在项目管理中做好分包形式的管理工作呢？相信这样的问题并不仅仅是路桥领域，也是其他行业所共同面临的问题。本文提出的“采用集权式的公司发包，授权项目的管理实施，采取矩阵式的组织管理结构，着重于合同管理和生产过程目标管理的方式”，只是分包管理的一种方式，只是提出一种供借鉴的办法。在实际工作中，怎样管理，应该在学习供鉴的基础上，采用“实事求是”的态度，创造性的发挥。
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