市政工程施工项目成本控制面临的主要问题及改进措施

　　
　　摘要：对目前市政工程施工成本控制面临的主要问题进行了分析，强调了事前控制、事中控制、事后控制，最后探讨了具体的市政工程成本控制措施。
　　关键词：市政工程、项目成本、控制、措施
　　
　　
　　
　　1市政工程项目成本控制存在的问题
　　1.1难
　　主要体现在成本控制的标准不一致。随着建筑业的蓬勃发展和市场经济发展的逐渐完善，国内建筑市场亦将与国际接轨，建筑业以招投标的形式选择施工队伍己成为一种趋势。
　　以中标价作为成本控制的依据分析盈亏，会隐盖很多管理上的问题。实施招投标后，中标价会出现三种可能：一是生存型中标价，以克服生存危机为目标，争取中标。可不考虑各种利益。如果以此作为成本控制标准，项目经理部或施工公司难以接受，即使接受了，也会产生逆反心理，反正工程标价较低，会出现亏本，横竖都是亏，会放纵成本管理，也就易出现超额亏损。事后控制，己木己成舟,会给企业带来不可挽回的损失。二是竞争型标价，以竞争为手段，以开拓市场，低盈利为目标。以此作为成本控制标准，项目经理部或施工公司压力很大，易出现束手束脚现象，在施工过程中，瞻前顾后，顾此失彼，一味考虑成本，丧失工程施工的一些机遇和施工主动权，反而会增大成本。三是赢利型中标价，如果以此作为成本控制标准，极易滋长项目经理部或施工公司大手大脚现象，应赢利到位的未到位。
　　1.2变
　　成本控制的变动因素较大。市场原材料价格变化,工程项目的变更，施工队伍(含分转包，劳
　　务)调整，施工现场条件的变化等等，使得成本控制面临各种动态的挑战，并赋予了新的内涵。
　　1.3误
　　成本控制方法不当，带来各种管理谬误的组合,我们对管理的认识往往会出现这样两种倾向：
　　倾向一是工程盈利了皆大欢喜，很少去做成本控制的最终评审，即使做了，也是走过场，也就很难界定工程盈利是否到位了，也由此带来了两个问题：一是默认了盈利就是管理到位，隐盖了很多管理的问题，会滋长一些不良风气；二是否定了管理的积极作用，内在潜力不能得到有效挖掘，长期下去，管理就成了表面文章。
　　倾向二是工程亏本了，横加指责，很少去做管理的分析，可能一些工程因单价低亏本了，但管理却很到位，这样会挫伤管理积极性。由此种种，会把成本控制引入误区，失去了它应有的作用。
　　2市政工程成本控制
　　我认为市政工程成本控制应是引导、挖潜、管理三个行为在事前、过程、事后三个阶段的充
　　分运用，随时调节成本控制，向健康方向发展。
　　2.1事前控制
　　通过静态分析确定成本控制标准，引导成本控制行为。
　　首先静态分析工程项目分项统计，计算分项分部工程数量，并运用适宜定额确定相应分项分
　　部工程量所消耗的工、料、机数量和相应管理费用。
　　其次宏观地分析这些工料消耗数量和相应管理费用的可行性。主要内容包括：评估施工队伍能力，包括分转包，辅助劳务队伍能力，确定实际消耗与定额消耗之间的关系：审查施工方案，重点从提高功效，改变施工方案，调整工期入手，确定定额消耗的节约量,调查摸底工料机的市场价格,静态确定项目成本标准。
　　第三以谈判形式确定最终事先成本控制标准。与项目实施队伍面对面地逐项分析谈判取得成本控制共识，并引导项目实施队伍，自觉自愿地接受成本控制标准。这样就有了实际意义的成本控制标准。又调动了项目实施队伍的成本控制积极性，使得成本控制从项目实施一开始就找到了依据和方向。
　　2.2过程控制
　　运用动态和风险观点，随时调节成本控制标准，挖掘成本控制潜力。工程实施过程中面临很多变化和风险，其成本控制标准也应随之做相应调整，否则成本控制的积极性就会丧失，起不到应有的作用。
　　2.2.1动态的变化要作动态的调整
　　原材料价格上涨，施工队伍的成本很难承受，可考虑在上涨部分调整一个百分比，既使得施工队伍有压低供应商价格，货比三家的积极性，又使成本控制落到实处。原材料价格下浮，施工队伍的成本空间扩大，对此不能把下浮部分的成本空间统统调整，又不能不调整，否则可能使施工队伍丧失积极性或放纵管理。同样针对劳动力变化，项目变更等情况都可作动态调整，这样使成本控制标准比较现实，能充分发挥施工队伍积极性，内部潜力就能得以较大挖掘，成本控制的功能就能充分体现。
　　2.2.2风险的存在要有风险的投入
　　很多风险的控制和预防都可能增加成本，使成本控制难以运作下去。如自然灾害，雨雪天增多，原材料供应紧张，施工现场干扰，质量返工等等，都使工程实施增添了很多风险。这些风险在施工过程中动态的存在，如不加以调节，施工队伍很难克服，只能使风险增大，成本增大。风险消除可从两个方面加以投入：一是管理的投入，属于施工队伍本身原因，可帮助他们查找原因。理清管理薄弱环节，加强过程控制与纠正预防措施，克服风险。二是费用适度地投入，调整成本控制标准，既给压力又给出路，这样就能帮助施工队伍调整成本控制方法，调动积极性，调整施工方案，改进施工方法，加强材料、设备、劳动力管理等等，成本控制就能很好运作下去。
　　2.2.3运用静态、动态、风险防范三者结合的方法
　　运用静态、动态、风险防范三者结合的方法，确定成本控制标准，并加强考核管理，就掌握了成本控制的主动权。也由于成本控制在过程中得以发挥作用，就能随时纠偏，消除各种消极因素。获得满意的效果。
　　2.3事后控制
　　通过管理评审，积累成本控制的经验。有了一个结合本单位实际的项目成本控制标准，最终
　　的项目盈亏结果，则反映了成本控制的水平，也就极易找到盈亏的真正原因，为今后的成本控制
　　提供了第一手的基础资料。
　　这种工程成本控制方法所积累的经验，给相应工程投标决策提供了依据，增加投标竞争的伸缩度，也给相应的工程施工管理，增加了深度和广度。总之，一个施工企业的成本管理要着眼未来，制定好企业的成本目标，以此引导和规范企业员工行为，企业才能在日趋激烈竞争的市场中更具竞争力和活力。
　　3市政工程成本控制措施
　　3.1落实职能责任是能否成功控制成本的前提
　　（1）市政工程的施工成本控制，无专业的造价(成本)管理人员来牵头组织成本控制的各项指标在施工管理、工程计量、质量检验、机料调度、安全及后勤保障等各个环节中的分解落实。成本的控制好坏取决于项目经理的调控能力。这难以适应当前工程造价发展形势和成本控制要求。一方面工程造价(成本)管理已由过去单纯依靠定额演变成今天必须充分了解市场和施工工艺流程的独立工作环节。第二方面工程造价管理在工程计量、合同、结算、付款、材料、机械管理中起主导作用。第三方面工程造价(成本)管理可促进施工管理、机料调度等各部门从各角度审核把关施工组织方案，能够达到最优效果，最廉成本，既可防止犯错误又可兼顾进度、技术和成本。
　　（2）市政工程的施工成本控制缺乏有效的内部制衡，极易产生预算收入的不准确。成本支出的不真实，极易导致漏洞的出现。
　　（3）市政工程的施工成本控制的基础在项目，在施工一线。如果项目施工组织机构不完善，足以反映企业整体的成本控制失衡。
　　由此施工企业必须落实工程造价(成本)管理部门来全盘指导、检查、控制本企业项目实施成本。各项目实施主体必须落实工程造价(成本)管理人员。明确职责并赋予一定权力，从而健全组织环节，防止成本的漏洞存在。
　　3.2完善工作制度是保证成本有效控制的关键
　　成本控制必须体现合理、有序、有效的目标。其工作的落脚点又在于完善工作制度。主要体现
　　在以下七个方面：
　　（1）项目管理机构设置的评审制度。重点按照推进施工管理和成本控制的双重要求，评审机构是否完善，设置是否合理，支持制衡是否有效，人员是否合适。
　　（2）施工组织方案的审查制度。按照工程最优、成本最廉的基础要求。兼顾进度、技术、成本，审查施工组织方案的合理性、可行性、技术性、成本控制的有效性及其工料机消耗的绩效性。
　　（3）材料采购、设备租赁的评选制度。有条件的工程耗用材料都必须通过招标采购。货比三家。选择质优价廉的材料。提高工程质量，降低工程造价。设备租赁要与市场接轨，选择性能好，价格低的设备进入施工现场，提高工作效率。
　　（4）工料机消耗计划审核制度。重点防止超员、超料、超耗情况的出现，预防浪费。
　　（5）合同管理制度。必须维护企业权益，牵涉到变更、签证必须完善手续。材料采购、设备租赁、分转包等必须履行和签订合同，合同应界定权利和义务，以杜绝模糊、歧义、推诿、扯皮现象，防止引发法律纠纷，给企业带来不必要损失。
　　（6）付款管理制度。强调不付没有依据的一切款项，不付手续不全，没有经过相关工作制度确定的把关项目的款项，不付违背合同准则的款项，不付未经工程成本管理人员把关的款项。
　　（7）结算管理制度。要坚持廉洁奉公，坚持原则，结算工作人员要恪守职业道德。违反纪律要求的要坚决调整。要坚持多级审核原则，层层把关。要坚持可复查原则，工程结算工作的全过程应有详细、真实的记录和完善的资料管理制度，审批文件和资料完整
　　3.3提高人员素质是成本有效控制的核心
　　成本控制牵涉到方方面面，全员的素质提高必须靠教育引导，靠学习支撑，靠实践打造，因此把人员推向管理一线，给责任、压担子是一条有效途径。同时必须充分把握成本控制发展要求，培养既懂工程施工又懂工程造价(成本控制)的两栖人才，已成为企业追求更高管理水平的当务之急。
　　3.4善用辅助管理工具是成本控制的手段
　　成本控制是一个系统工程，工作繁杂。枯燥量大。光靠人力投入，效率、效果很难最优。应依照企业特点量体定做。采用计算机软件辅助管理系统是提高成本控制效率的最有效途径，从而使各类工作管理制度在计算机辅助系统中得以体现，提高各部门相互支持、制衡的最大可能，也为成本的对比分析及快速动态地掌握各个手段、各个环节的所有成本情况提供了有效通道。
　　4结束语
　　今后市场的竞争不仅是体现在企业实力的竞争，而且也是企业成本有效控制能力的竞争。只有企业成本控制纳入有序规范的轨道，企业其他各项管理才能得以协调配套，既为企业控制成本、增加资本积累能力夯实基础，更为企业发展奠定实力。因此，企业的成本控制将是永恒的主题。
　　
　　参考文献：
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