摘要：对于一个工程总承包公司而言，其优势就在于它的综合管理能力，这是项目取得收益的基础。工程公司的项目管理能力主要体现在项目控制的水平上，费用控制是项目控制最重要的岗位之一。文章系统地论述了项目费用控制的原则、关键步骤以及各个环节中费用控制的要点及需要采取的措施, 提出了通过实施费用控制使EPC 总承包商确保工程利润的针对性的方法。
关键词：EPC总承包,费用控制
引言：
工程总承包是国际通行的工程建设项目组织实施方式，其中设计采购施工(EPC)是最主要模式。传统的工程项目承发包中，普遍存在勘察、设计、采购、施工相互脱节，在质量、安全、进度和现场管理以及衔接部位，缺乏统一调度和协调，造成了项目整体效率低、效益差。因此，实际工程中业主期望在合同中固定价格、固定工期，并保证项目成功建设，从而使工程的成本和自己分担的风险具有更大的确定性。显然，EPC 模式显然是最好的选择。
一、 EPC 总承包模式的特点：
1. EPC总承包商在项目实施过程中处于核心地位，必须具有总承包管理能力和风险管理水平。对于设计、施工和采购全权负责，指挥和协调各分包商，处于核心地位。EPC模式给承包商的主动经营带来机遇的同时也使其面临更严峻的挑战，承包商需要承担更广泛的风险责任，特别是在决策阶段，在初步设计不完善的条件下，就要以总包价签订总承包合同，存在工程量不清、价格不定的风险。
2. 业主权力受到更多限制。EPC承包商有按自己选择的方式工作的权利，只要最终结果能够满足业主规定的功能标准。而业主对承包商的工作只进行有限的控制，一般不应进行干预。
3. 业主易于管理项目。EPC 模式业主参与工程管理工作很少，重点在竣工检验。因此对业主来说管理相对简单，极大地减少了业主的工作量。同时业主承担的项目风险减少，项目的最终价格和要求的工期具有更大程度的确定性。
4. 项目整体经济性较好。由于 EPC 项目设计、采购、施工等工作均由同一承包商组织实施，这样可以充分发挥设计和施工的优势，促进设计与施工的早期结合，从而加快工程进度，同时便于进度控制和投资控制，促进项目的集成管理，提高项目的经济性。
二、 EPC总承包通过项目控制保证项目各项目标的实现。项目控制是在项目进行过程中，制定控制目标，通过对项目过程的监控和记录，分析偏离目标的原因，并及时采取纠正措施，制定新的目标，保证项目的正常进展和最终的目标实现。它实际上也是一个动态的循环过程。项目控制中的费用控制并不是通常所说的费用计算，也不是简单的施工过程中的变更及签证的管理，而是对整个项目全过程的费用控制。EPC总承包是适于进行全过程费用控制的建设方式，能够避免各阶段费用控制的脱节。
1. 项目费用控制的原则
1) 全过程费用控制原则
项目费用的发生涉及到项目的整个建设周期，包括设计、采购、施工，直至竣工移交后的保修期结束。因此，费用控制工作要伴随项目进行的每一阶段，主要体现在对设计、采购和施工各个阶段的各项费用内容制定控制基准，进行动态监控。通过事前控制、分析来保证项目的费用在受控范围内，从而在满足合同要求基础上达到工程公司的利益最大化，其费用内容主要包括;项目的设计方案对项目费用的影响，项目采购招标控制，施工招投标管理，项目人力的投入，变更管理，索赔管理等。
2) 全员费用控制原则
费用控制不是通过哪一个人或哪一个岗位来实现的，需要项目部
各部门协调一致，共同完成项目费用目标的确定与控制。费用控制标经分解后应落实到相应的部门，在费用控制过程中，项目经理及各部门管理人员都负有一定的费用控制责任，从而形成了整个项目费用控制的责任网络。要使费用控制责任得以落实，控制经理应享有一定的权限，即在规定的权力范围内可以决定某项费用能否开支、如何开支和开支多少，以行使对项目成本的实质控制。企业领导对项目经理，控制经理对各部门在费用控制中的业绩要进行定期检查和考评，做到奖罚分明。实践证明，只有责、权、利相结合，才能使费用控制真正落到实处。
3) 全方位费用控制原则
在工程进展过程中，费用控制与进度、质量密切相关。保证工程进度、质量往往会引起费用的变化，但不能因此将上述三大要素对立起来。不能一味强调工程质量和进度，而对工程费用关心不够，使经济效益不理想，企业资本积累不足;也不能片面追求经济效益，而忽视质量、进度，这样可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，不能实现合同工期又对企业信誉造成很坏的不良影响。因此，费用控制应在满足合同工期、质量要求的基础上，争取费用最少，实现利润最大化。
2. 项目费用控制的关键
1) 合同是项目费用控制的关键依据
工程总承包项目中总承包商承担了绝大部分的风险，而且总承包合同一般都是固定总价合同，因此签订完善的合同是预防和规避风险、保证工程能够顺利进行的前提和基础。在投标报价时，就应强调各部门之间的相互协作，具体体现在：设计部门根据业主的要求设计方案，进行优化，提供准确的工程量;采购部门应对主要的设备材料进行询价;施工部门应提出施工组织方案设计，需采取的施工措施;费用控制部门根据各部门提供的资料、国家的现行规定、市场因素、风险因素及企业的自身情况，做出合理的报价。要避免为了争取中标，不顾实际情况和客观条件一味压低标价，造成亏损风险。合理的工程报价是合同谈判的基础。合同签订后，合同总价是费用控制的最高上限。另外，技术规范书是合同的重要组成部分，是合同价格组成的基础，对各种技术条件要求及工程量反映的越详细越好，避免今后实施过程中双方理解不一致造成的扯皮现象，也便于界定合同变更的范围。
工程总承包项目的各种经济活动，都是以合同或协议的形式出现，涉及的合同种类很多，有工程总承包合同(主合同)、设备采购合同、施工分包合同、技术服务合同等。如果合同条款不严谨，容易让对方钻空子，造成自己蒙受损失时应有的索赔条款不能成立，产生不必要的损失，所以必须细致周密的订立严谨的合同条款。首先，要有相对固定的经济合同管理人员，并且精通经济合同法规有关知识，必要时应聘请法律顾问;其次建设部颁发的合同示范文本制定适合本企业的相应固定的合同标准格式。各种合同条款在形成之前应由各相关部门参与定稿，使各项条款的内涵清楚，严谨不漏。
合同签订后，应由合同管理部门经常组织项目部学习合同，将合同吃透，明白自己在项目实施过程中的责任、权力和义务，避免写合同的人不去实施合同、而实施合同的人又不了解合同的情况。
2) 动态监控是项目费用控制最关键的实施过程
目标控制基准确定后，要进行有效的动态监控才能保证目标的实现。费用控制部门将目标成本分解到可控制、可检查完成情况的最小工作单元，项目部应建立责权利相结合的管理制度，控制经理据此对各部门负责人进行考核。费用控制主要体现在对变更的控制上。具体来说，施工图设计应实行限额设计，若设计方案、工程量、设备材料选型等发生变化，超出一定金额，设计人员应提出变更申请;设备材料采购经过招标，在满足合同要求前提下，选择低价，若超出概算一定金额，采购人员应提出变更申请;施工时若现场发生与设计图纸出入较大的情况，应及时提出变更。费用控制部门要配合各部门计算变更发生的费用。上述变更均应设立相应的控制经理审批权限，不允许随意变更。要强调事前论证和事后追踪的管理，将内部变更造成的成本增加控制在项目风险成本内。同时，要加强合同管理，特别是对业主变更和索赔的管理，正确运用合同条件和有关法规，及时获得项目费用的补偿。
三、 作为EPC 总承包主体的总承包商，费用控制的环节主要包括设计、采购、施工等方面，每个环节都有其不同的特点。针对每个控制环节，应该采取有针对性的措施。
1. 设计阶段
1) 采用适当的设计标准，优化设计方案
设计阶段是总承包项目的龙头, 合理优化的设计方案可以节约投资额, 是费用控制的最有效手段。在合同中已经明确了各专业的设计标准。在施工图设计过程中, 一定要严格执行合同中约定的设计标准。要由设计人员提出满足业主要求的多种设计思路, 由费用控制人员进行经济比较, 在满足设计要求的前提下选择投资额最低的方案, 争取最大的利润。
2) 限额设计, 科学决策
限额设计是按照批准的投资初步设计总概算严格控制施工图设计,同时各专业设计在达到使用功能的前提下, 按照分配的投资限额控制设计, 严格控制施工图设计的不合理变更, 从而达到控制工程投资的目的，进行多方案比较和分析, 实施科学决策。已批准的初步设计概算, 结合项目实际情况, 将初步设计概算进行费用分解, 形成工程项目控制费用目标, 通过控制程序, 有效地控制工程投资。
2. 采购阶段
设备、材料费用占总承包合同价格比重最大,具有类别品种多、技术性强、涉及面广、工作量大等特点。做好设备、材料采购阶段的控制工作是实现总承包商利润的主要环节。
1) 确定供货商名单范围
总承包项目必须采用招标的方式，需根据总承包合同中明确的供货商或质量标准, 尽量选择同一档次的供货商，一方面可以初步确定设备、材料的质量水平; 另一方面可以获得尽可能低的采购价格。总承包商可以与设备、材料供应商建立长期合作关系, 缩短采购周期, 扩大项目利润。
2) 明确采购范围
总承包合同签订时必须明确备品、备件品种及数量，采购过程中要严格按照合同要求一次性购买, 避免多采购造成费用增加或少采购以后再追加造成的成本加大。总承包项目中采购人员要根据完成的施工图所需的准确材料量,考虑设计可能发生的变化, 以及施工、安装、运输过程中的损耗来确定采购数量。材料余量的大小直接影响成本, 过分加大余量只能造成浪费。
3) 实行限额采购
限额采购就是对拟采购设备设定限制额度, 每一台设备都有相应的限制额度, 多台同类设备同时采购时, 不应以单台限额为限,应以同类设备合计限额为控制目标。同类设备集中采购有利于供货商制造成本的降低, 有利于合同谈判节省设备采购费用。对同时开工的不同项目中同类设备进行集中采购,对降低设备费用会有更大效果。对超出限额较大的情况, 应认真分析原因, 找出解决办法。
3. 建筑安装施工阶段
建筑安装施工阶段时间周期长, 是EPC 总承包项目实现的主要阶段, 也是费用控制的关键环节。
1) 实施竞争招标, 确定施工分包商
在保证工程项目质量和进度前提下, 充分利用市场机制实施竞争招标、比质比价，选取最有利的承包商为本工程服务。在评标过程中, 不仅要审查工程总报价, 还要对其分部分项工程量、综合单价、措施费项目总价、其他项目总价、主要材料价格(包括规格、质量标准)逐一审查, 选择合理低价的施工分包商。
2) 重视质量、进度、安全控制, 优化资金时间成本
要有效地控制工程项目投资, 必须处理好投资控制与质量和进度、安全控制之间的关系。无论质量、进度、还是安全哪方面出现问题, 最终都将引起费用的增加。大型工程项目如能做到在保证质量、安全的前提下, 如期或提前建成投产, 对投资就是一种很有效的控制。
3) 转嫁投资风险, 严格执行分包合同价
由于大型项目的建设, 具有投资大、周期长、科技含量高、施工难度大等特点, 所以存在较高风险,必须采取相应的措施以转嫁风险。可以通过与分包商签订固定总价合同的方式，将风险转嫁给施工分包商，有效的保证EPC 总承包商的利润。在签订施工分包合同时, 不仅要重视可确定的价格，同样也要注意不可确定的因素，对设备、材料卸车、检验、仓储、二次倒运等责任及价格都应在合同中明确。
四、 健全的管理体制是项目费用控制有效实施最关键的保证
1. 应有健全的管理组织机构
在工程总承包方式中统一指挥尤为重要，因为总承包商在内容上要对设计、采购、施工全面负责。应设立项目控制部、采购部、施工管理部、试运行部，配备具有组织大型工程项目管理经验的高素质的项目管理人才，配备能按照国际通行项目管理模式、程序、方法、标准进行管理，熟悉项目管理软件，能进行进度、质量、费用、材料、安全五大控制的复合型的高级管理人才。
2. 应有完善的责权利相结合的成本管理体制
要根据工程项目本身的特点，制定有针对性的费用控制管理办法。管理办法应是责任到人、切实可行的具有较强操作性的办法，使项目的成本控制有法可依，有章可循，有据可查。形成了一个以项目经理为核心的费用控制管理体系。对费用控制管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定;赋予相应的权利，以充分有效地履行职责。这样层层落实，逐级负责，使项目费用控制工作做到责权利无空白，无重叠，事事有人管，责任有人担，杜绝推倭扯皮，一切有章可循，有据可查，使项目的费用控制管理工作形成一个完整的费用控制管理体系，便于形成责权利相结合的成本管理体制，便于调动职工的积极性和主动性，便于大家共同为项目的成本管理献计献策。
五、 建立信息系统和完备的基础数据库
在EPC 总承包项目中必须对费用及其相关数据, 包括合同文本、变更文本、价格、工程量等商务资料进行归档。建立完备的基础数据库作支撑，不断地在实践中进行总结，积累经验、做到有据可查，建立各项严格的工作程序、各种完善的信息系统和报告制度以及独立的监督体系, 以保障公司各部门之间信息畅通,工作得以顺利进行。
结束语：
EPC 总承包项目费用控制是一项系统工程, 必须坚持费用控制的原则，从项目的关键步骤、各个环节入手, 针不同环节的特点，采取针对性措施和制定相应的管理制度，才能实现EPC总承包项目的费用控制目标, 从而为总承包商的持续发展提供坚实的基础。
参考文献：
1 龚维丽主编.工程造价确定与控制.清华大学出版社，2001
2 GB/ T 50358- 2005, 建设项目工程总承包管理规范
3 耿德全. 限额设计在EPC 项目中的应用研究 有色金属设计, 2009,
