在我国行业体系中，电力行业是基础行业，处于国民经济中的显著地位，受到了社会的广泛关注。在厂、网分开之后，电力资源供应企业虽然仍然处于垄断经营格局内，但是越来越多的企业体会到了竞争环境的日益激烈，开始探索求生存、提价值、服务大众的新路径。在这种情况下，以往的成本管理模式就无法满足企业“求发展”的需求，如何进一步突破经营管理现状，寻求更科学、更恰当的成本管理模式，具有非常重要的现实意义。
1精益管理下企业成本管理理论
精益成本管理理论强调一个企业在相对收入、成本的干预程度与企业竞争优劣势的显著联系。对于成本较低的企业而言，其在市场经济体系中的竞争力远高于成本较高的企业。精益管理理论是一种集成精益采购、精益生产、精益设计、精益物流、精益服务的理论，可以面向企业整个价值链，督促企业严格根据市场需求开展生产活动。同时以生产活动与经济效益相一致为目标，杜绝生产要素无故损耗现象的发生，全面控制生产经营过程中设计、生产、采购、销售等各个环节的成本费用[1]。从本质上而言，企业成本精益管理就是将精益管理思想融入到企业生产经营的各个环节，消除价值无增长、资金利用效率低下的作业模块，通过最少的资金获取最大的资金收益。在当前我国自然资源普遍紧缺的情况下，提高资源利用率是企业在精益成本管理时可选择的直接做法，持续不断地完善成本管理制度，可以消除成本无故损耗因素，保证资源的可持续利用。
2精益管理下企业成本管理可行性
2.1理论基础扎实
精益成本管理从本质上而言是一种价值链的思想，由迈克尔•波特于1985年提出，涉及设计、采购、生产、物流、服务等诸多模块，涵盖了企业生产经营整个过程。在近35年的发展进程中，精益管理、价值链已经形成了完善的理论体系，可以为企业成本精益管理提供理论参考。而通过落实精益化管理、价值链管理理论，也可以指导企业改善供应链多个环节，降低整体供应链成本损耗。2.2规模效应显著降低成本、提高客户满意度是精益成本管理的主要目标。通过企业在成本管理中落实精益管理思想，可以消除整个生产经营链条中无法增值的环节，发挥增值作业效益潜能，达到降低整个供应链成本的目的。而产品成本的直接降低，可以为企业规模效应的创造提供充足的支持，助推企业的长期、平稳、健康发展[2]。
2.3预期收益明显
在企业成本管理中应用精益管理，可以帮助企业第一时间了解客户最新需求，将企业服务供给、客户间产品需求有机匹配。在提升客户忠诚度、满意度的同时，促使企业产品价值稳步提升，预期可降低5%左右的生产成本以及7%左右的采购成本。同时通过完善配送招标采购制度，可以促使企业与供应商之间建立稳定的合作发展关系，预期可以减少8%左右的物料价格及基础费用，避免因物料价格不佳而导致的电力生产故障。
3精益管理下企业成本管理现状问题
3.1作业成本管理效率低下
当前，企业成本管理均是以预算管理为入手点进行年度预算或者季度预算的分别管制，因现有成本管理制度存在缺陷，企业预算编制作业也无法连续开展，对企业的长期稳定发展造成了较大的不利影响。
3.2缺乏价值链整合
对于企业而言，其价值链具有高度复杂、冗长的特点，对整条产业价值链提出了较大的挑战，这种情况下，企业成本管控仍然汇集在微观层面，对于成本的控制也限制在完成上级下达指标、短时期利润获得范畴，制约了价值链优势的充分发挥[3]。
3.3考核监督力度小
在企业成本管理活动开展进程中，考核、监督有机结合是精益管理落实的保障。只有考核监督目标明确，才可以取得显著成效。但是，在当前企业成本管理过程中，存在较为严重的片面考核、形式化监督问题，没有统筹兼顾全局利益与局部利益、客户需求与经济效益，致使成本管理陷入了不可控的困局。
4精益管理下企业成本管理策略
4.1优化作业成本管理流程
电力企业作为服务型的企业，只有对作业成本管理流程进行优化，归集中长期规划计划、施工单位招投标、年度投资计划、达标投产及结算、工程项目施工等核心作业成本，严格管控每一项作业，才可以为所辖区域内提供平稳、安全、可靠的电力能源，提高自身对现代社会经济发展的适应能力。以电力资产运行核心作业为例，企业可以从报废固定资产处理、大修理计划编制验收、固定资产记录、电力资产日常维修、生产经营计划、客户服务等模块入手，以优化工作效率、提高工作质量为主要内容，将系统核心业务依据流程重要程度详细划分为最小单位流程[4]。在最小单位流程划分完毕之后，在细化流程中做精、做细。特别是在企业生产成本细化阶段，需要依据准时化生产理念，对材料、人工、管理等诸多成本费用进行逐一细化，为精益管理在企业成本管理中的落实奠定基础。而基于精益管理的成本费用细化，则可以逐渐减少企业在生产经营方面的亏损量，节流减支，推动电网体制改革深化开展。比如，由技术部、生产部、仓储部共同细化生产前期准备工作内容，前移生产工序规划、改进时间，在保证电力生产质量的前提下优选简洁的工序。同时根据改进后的工序要求，提前对负责人进行培训，将“高质量的电力资源是生产出来的”理念植入每一个生产人员的心中。同时以物流、信息流同步为切入点，将每一个环节有机串联，缩短单位电力生产设备运行时间，收到成本控制的效果。在细化各环节成本费用的基础上，企业应引导各部门主管在成本管理前全面、深入地进行协商，明确各部门的具体成本管理疏漏。同时指导各部门根据自身经验提出解决方案，充分发挥各部门间协同效益。如对于电力销售部门，首先应制定销售周期计划，明确销售的具体时间，并与采购方、生产方提前沟通，以使采购方、生产方具有充足的准备时间，同时了解生产部门现有电力工艺是否与目标客户要求相符，据此推断成本是否处于可控制范畴内，压制全部作业成本的上涨幅度，保证成本精益管理计划的顺利实施。
4.2推进基于价值链的成本管理
(1)在企业中，价值链代表了诸多价值增加活动的集成，涉及多项业务活动，成为一个致密的生产经营网络。在基于价值链的成本精益管理过程中，企业应从自身业务流程入手，结合现有资源以及价值链上各环节特点，将自身与供应商、电力资源使用者有机串联为全方位网链结构，配合精益管理理念的落实，逐步形成极富竞争力的成本控制联盟，达到“多赢”的目的[5]。(2)招标采购配送管理。招标采购配送管理是获取成本源头优势的有效手段。由精益管理理论、价值链理论可知，上游供应商是企业的成本源头，其对应的成本控制主体涉及了成本发生参与者、财务会计人员。因此，企业应立足全局，面向企业管理、工程技术等相关个体及部门，从源头控制采购成本、配送成本等生产成本。比如，在招标采购过程中，企业可以统一安排中标方提供货物资本配送服务，并经采购招标选择供应方，规范采购行为，获取大批量采购优势，避免“回扣”导致的高成本问题出现。消除低效作业环节。以客户满意度为导向的低效作业成本环节的消除，可以为成本精益管理提供支持。在具体操作过程中，企业可以人为根本，以价值链终端——客户为中心，根据客户在质量、价格、可靠性、服务方面的主张，设计电力销售与服务、电网规划与建设、电网运行与维护等核心流程，并争取信息系统、财务管理、指标体系、后勤监督、人力资源等的支持，提升成本管理过程中自身对信息集成共享的执行效率[6]。(3)搭建现代化管控平台。现代化管控平台的搭建，可以进一步推动企业价值链、精益成本管理的耦合实施。两者的耦合从本质上而言是价值链、精益成本管理的相互作用，其可以有效助推企业价值增值。考虑到企业管理链条过长无法实现“面面俱到”，在精益管理理念落实过程中，企业应选准突破口，以现代化管控平台为支撑，逐步在价值链与成本耦合环节查补漏洞，避免成本的无故上涨。同时在会计科目编码标准统一及系列软件科目标准规范的前提下，企业可以依托协同工作系统，增设下级科目，逐步形成纵向一体化、政策与科目高度统一的成本精益化管理体系。
4.3加强监督考核
对于企业而言，成本精益管理是一个漫长且不确定风险较多的过程。因此，为了保证精益管理思想在成本管理中的实施效果，企业应以成本考核指标设定的方式，面对各个部门、不同岗位人员，就企业部门、员工工作完成情况进行“量化+定性”评估考核。通过量化与定性评估考核结合的方式，可以全面发掘内部工作者在落实成本目标方面的潜能。企业具体成本考核目标涉及了招标采购配送、生产经营、基础建设、客户服务等诸多模块[7]。其中招标采购配送考核相关指标为物料目标成本达成度、物料及时交货率、物料一次合格率、供应商信息完善度、物料采购流程合规性、物料采购质量达标率、采购成本与预算相符度、单位物料价格、采购者专业素养等;生产经营环节考核相关指标为人工工时耗用情况、设备运行效率、准时交付效率、生产者成本管控意识、工作环境情况、电力生产故障发生率、生产者维护修理素养等;基础建设考核相关指标为建设设计流程有效性、目标成本达成率、客户满意度、单位成本、相关方专业素养及创新素养;客户服务考核相关指标为单位服务成本、客户满意度、服务有效性与及时性、产销率、投诉率、客户忠诚度、成本费用利润率、市场反馈情况等。在上述指标设计完毕后，基于电力生产、销售周期长的特点，可以采用价值流图分析技术，对电力生产经营销售诸多环节进行分析，及时纠正价值低下行为，缩短采购生产—效益获得周期[8]。在价值流图方法应用背景下，招标采购配送阶段，采购方需要在探讨所需的各种物料、工具、设备选出最恰当的类型后，与供应商联系。但在与供应商联系阶段缺乏制度约束，致使生产经营、客户服务等诸多模块出现额外等待时间，拉长了整个效益获得周期。基于此，结合价值流图分析结果，企业成本管理者可以重点对招标采购配送阶段进行监督考核，与相关部门人员合作构建时效性更强的管理制度，促使采购物料与生产需求有机匹配，为客户满意度的提升提供依据。比如，企业可以为现有供应商构建供应商档案、准入制度。在筛选供应商时，联合质检、采购、财务部门及其他相关部门依据前期设计指标权重共同对供应商的供货质量进行评价。在评价结束后，将评价结果以及技术、质量、采购价格、交货时间等信息录入到供应商管理档案(信息库)中。随后以采购流程结束为切入点，对采购负责人进行考核，并实施奖励、惩处操作。即根据采购负责人实际物料采购行为与制定制度、要求相符性，对完成采购及时率、采购计划达成率、目标成本达成率、一次质量合格率的人员给予一定奖励，反之则给予一定惩处，激励采购负责人更好地完成任务。
5结语
综上所述，在精益管理思想的指导下，企业需要树立固本强基、提升质效的思想，找准成本管理着力点，全面推进企业基础模块管理，高度挖掘降低成本的途径，获取效益的潜在力量，进而促使成本精益管理理念渗透到管理的各个岗位、环节，形成合规、有序的良好局势，为企业经济利益的最大化获得提供依据。
参考文献
[1]姜磊.精益管理对企业成本管理分析[J].现代经济信息,2018(03):222-222.
[2]周静.电网企业市公司预算精益管控体系建设与实施[J].财经界(学术版),2018(36):36-37.
[3]吕阳春.电力行业成本管控研究[J].经贸实践,2018(02):16-17.
[4]胡志新.企业精益化绩效管理模式的探索与分析[J].科学与财富,2018(13):291-291.
[5]胡妍,王俊.精益成本管理在供电企业的应用研究[J].纳税,2019(11):272-272.
作者：张碧晟
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