浅析施工企业成本管理思路

　　成本管理是实现企业经营目标—利润最大化的主要手段之一，随着市场经济的发展，施工企业在工程合同的签订、施工组织、施工方式、资金运用和经营管理等方面带来了一系列变化，给成本管理带来了许多新的课题。按照常规的成本管理模式难以适应，需要财务部门与经营开发、工程计划、施工生产等部门紧密配合，结合施工企业生产经营特点，抓住影响成本费用发生的各个环节，采取责任分解、目标控制、核算考核一系列措施，把成本管理工作真正落到实处。在新形势下，如何加强施工企业成本管理，使企业在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地，这是摆在我们面前的重要课题，本文给合实际从以下几个环节进行探讨。
　　一、抓好工程投标工作，控制工程投标费用。
　　市场经济的发展使施工企业经常处于找饭吃的紧张状态中，忙于找信息，忙于搞投标。标价的高低，直接关系到效益的好坏。由于国家建筑市场的激烈竞争，施工企业为了中标工程，把标价越压越低，降价幅度一般达十几个百分点。这一幅度，管理好的单位能盈利，管理稍一放松，则要发生亏损。因此，科学合理的计算投标价格，显得尤为重要。
　　投标要发生多种费用，包括标书费、差旅费、咨询费、办公费、招待费等。这部分费用占施工企业费用比例很大。因此，提高中标率、节约投标费用支出，成为降低成本支出的一项重要内容。这就要求有专门的投标机构，不断提高投标人员素质和责任心，对投标工程进行认真的分析研究，提高中标率。同时对投标费用要进行与标价相关联的总额控制，规范支出范围和数额，并落实到投标责任人进行管理。
　　二、工程中标后的目标责任分解，是更好的进行成本管理的一项措施。
　　各个中标工程，因降价幅度不同，中标价格也差别较大。为了统一考核标准，对中标工程，首先要对中标价格进行复核分析，看哪些分项工程价格较高，有利可图，哪些分项工程价格较低，无利可图或是亏损。然后根据企业施工经验及内部预算编制施工预算。根据编制的预算和费用项目，将工程价款分成两大块：一块是项目部的直接支出，即项目部的责任成本，包括项目部现场管理费用和完成工程需要的人工费、材料费、机械使用费和其他直接费。一块是上交公司的各项费用及利润和上交国家的税金。这一分解十分重要，是否科学合理，直接关系到项目责任成本考核是否合理和公平。
　　三、加强项目责任成本的管理。
　　项目责任成本，实际上是项目利润为零的价格。项目部对分给自己的责任成本，也必须按管理责任进行分解控制。按现行的施工方式,应从三个层面加以控制：
　　1、对项目部本级控制的现场费用，应根据项目部的人员、车辆等情况按费用项目编制支出计划，特别是对差旅费、业务招待费、通讯费等重点费用要核定标准，总额控制。
　　2、对自己队伍施工的工程，要按分部分项工程按人工、材料、机械编制成本支出计划，按月核算检查。这部分成本控制，关键抓好两点：一是材料费用，包括主材和地材，不仅要有金额控制计划，而且要有数量和价格控制计划，防止超耗和损失。二是机械使用费，要充分发挥自有施工机械、车辆的作用，防止靠外包队伍完成任务而自有机械闲置情况发生，防止机械车辆因固定费用高而利用率低发生亏损。
　　3、对分包工程，除了严格对分包队伍的资格审查外，要科学、合理地确定分包工程价格。要充分利用市场经济条件，用业主对施工单位的一系列管理办法来对待分包队伍，包括合同的签订、预付款和工程款的支付、履约保函的质押和质量保证金的扣留等。防止对分包队伍工程款超付和质量、进度不合要求等问题发生。上级单位，要加强对这部分工程的监督检查：一是要参与选择和审批分包队伍；二是要监督审查合同的内容，特别是分包工程总量和价格；三是监督质量、进度和工程款的支付。
　　四、加强工程施工过程中的管理，使企业获得更多效益。
　　任何工程在实际施工中，都会遇到设计变更、工程量增减、合同差异等问题，项目部必须安排专人负责对其进行管理。在工程施工过程中，充分利用工程施工合同条款的有关内容，及时找现场业主代表及监理办理签证手续，取得增加工程收入的依据，是项目管理的一项重要工作，直接关系到项目效益的好坏。某单位有一个工程项目，中标价比投标预算降低24%，中标后分解测算，扣除上交税金和管理费用后要亏损。由于项目经理对施工和预算比较精通，施工中对设计变更、工程量增加等及时办理签证。最后，项目完工结算价比中标价增加约20%，加上认真做好项目成本分解、控制等工作,不仅完成了各项上交任务，而且利润率达3.5%，取得了较好的经济效益。
　　加强工程进度和质量管理，争创精品工程，争取获得甲方大额补差奖励和工程优质奖，也是增加工程结算收入的重要途径。某单位有一项国家重点工程，获得优质工程奖上百万元，使项目效益大大提高。
　　五、加强施工中期的成本检查。
　　中标后的责任成本分解，只是明确了成本管理的目标和标准，执行得好坏，不能等到完工后再算账。施工中必须加强检查和分析，及时与责任成本比较差异，采取措施，保证责任成本目标的实现。上级财务部门要定期（至少半年一次）对项目部责任成本执行情况进行检查，检查内容重点应当包括：
　　1、工程项目部本级费用支出情况，按费用项目与计划比较差异。
　　2、材料消耗情况，包括： ①采购是否按计划，防止领导和业务人员盲目购入材料造成积压；②出入库手续是否健全、库存与实物是否一致；③赊欠材料是否及时入账，防止因资金紧张，大量赊欠材料，不办理入库手续而直接送工地使用，使财务部门不掌握消耗，造成成本不实的情况发生。
　　3、分包工程清算情况。分包工程的结算价格，实为分包工程的实际成本。因此，要检查分包工程结算手续是否齐全，有无不及时与分包单位结算，造成多付、超付工程款情况发生。
　　4、各种往来款项情况和现金、银行存款情况。 由于市场机制的不规范，在工程款结算、材料购买、机械修理及内部借款等方面相互拖欠情况经常发生，有的借了现金或支票花了不报账，有的挂基层单位备用金而实际钱早已花了。因此，进行成本检查时，这些方面不可忽视，防止成本支出不及时入账在往来等科目中隐藏。
　　5、检查未完工程和预提、待摊费用情况。有的项目部利用未完工程和预提、 待摊费用调节成本。因此，成本检查时，对未完工程，应要求提交未完工程盘点清单，核实其真实性。预提、待摊费用必须符合会计制度规定。
　　项目成本的真实程度，是落实项目责任成本的基础。因此，必须加强对项目成本的检查，每季应对各项目成本情况进行综合分析，提出分析报告，使领导及时掌握各项目成本执行情况。
　　六、加强工程完工后的成本考核。
　　项目完工后，应对项目责任成本执行情况进行考核。实际工作中往往有这种情况发生，前一个项目尚未完工，一部分人员、机构转入另一个项目。完工后，在账目不清、遗留问题不清、责任不清的情况下，人员机械转入新项目，财务账目也转入新项目。几个项目下来，遗留问题一大堆，甚至发生大数额亏损。因此,必须落实项目责任,做到完工一个、清理一个、考核一个、奖惩一个。在一些实际问题处理时，应遵循以下原则：
　　1、项目工程总收入，应以甲方签认的工程价款结算单为准。没有得到甲方签认的有效凭证，不得以收入入账。未完工程全部列入实际成本，不得留有余额。核对与甲方往来，对预收和应收工程款，必须与甲方核对一致，防止在预收、应收工程款、工程施工等科目中隐藏问题。
　　2、各种材料，要求做到工完料清，没有库存。对没有用完的材料,由项目部作价处理,损益列入项目成本。无法处理的也由项目成本承担，不能以账面数移交。防止滥购价高、质次材料或多购材料转嫁于下一个项目承担。
　　3、分包工程，按合同逐一清算，弄清各合同完成总价、已付款、欠付款，对超合同付款必须查明原因，落实责任。欠付款要制订还款计划，原则上由项目经理负责清还。
　　4、清理各种往来款项，分清性质进行处理。内部单位和人员借款，必须清理完毕。外部单位往来，能清算的清算，实在不能清算的，落实责任人员清理。
　　通过以上措施，基本能做到项目成本的完整性和真实性，避免项目之间责任不清的情况发生。在以上基础上，对项目责任成本进行考核，作出正确评价，按合同兑现奖惩。
　　七、项目主管会计由公司统一委派，公司财务和人事部门共同对其加以考核。
　　单位成本管理的好坏，项目成本管理是基础、是关键。管理项目成本,固然要项目部全体人员按照成本分解的责任目标认真管好,但是项目主管会计有着不可低估的作用。成本的分解、计划、控制、核算、分析、报表、考核等，有的要会计人员参与，有的要会计人员完成。项目主管会计如果受项目经理领导和聘用，不执行财务制度，不及时记账、报账，造假账、编假表的现象时有发生。为改变这种状况，对项目主管会计实行由公司财务部门委派。派出单位对主管会计的各项工作，明确考核标准，每年由财务部门和人事部门共同考核，按考核分数给予奖惩。
　　成本管理是全企业的事，涉及到生产经营的各个环节，各类人员。因此成本管理需要全员参与、人人具有成本节约意识，从各个环节加以控制和落实。通过加强以上几个环节的管理与控制，一定能做好施工企业成本管理工作，使企业获得更多效益。