浅谈建筑施工项目的成本管理

　　②将施工任务单和限额领料单的结算资料与施工预算进行核对，计算分部分项工程的成本差异，分析差异产生的原因，并采取有效的纠偏措施。
　　③做好月度成本原始资料的收集和整理，正确计算月度成本，分析月度预算成本与实际成本的差异。对于一般的成本差异要在充分注意不利差异的基础上，认真分析有利差异产生的原因，以防对后续作业成本产生不利影响或因质量低劣而造成返工损失;对于盈亏比例异常的现象，则要特别重视，并在查明原因的基础上，采取果断措施，尽快加以纠正。
　　④定期检查各责任部门和责任者的成本控制情况，检查成本控制责、权、利的落实情况(一般为每月一次)。发现成本差异偏高或偏低的情况，应会同责任部门或责任者分产生差异的原因，并督促他们采取相应的对策来纠正差异;如有因责、权、利不到位而影响成本控制工作的情况，应针对责、权、利不到位的原因，调整有关各方的关系，落实权、利相结合的原则，使成本控制工作得以顺利进行。
　　⑷劳务分包费用的控制
　　施工企业进行劳务分包时，可劳务谈判，确定分包队伍，也可劳务招标合理低价，选择优秀的劳务队伍。
　　首先，施工企业应尽可能采纳比较有竞争力的、有信誉的劳务队伍参与施工。第二，不要无原则的压低劳务分包单价。许多竞争立力不足的劳务队伍被迫进行低价投标。低价中标后，为完成合同，或尽力压低劳务人员工资，造成劳务人员积极性低下，或与施工单位讨价还价，利用一切机会提高承包价。在这些措施不能凑效、出现无法承受的亏损的情况下，劳务队伍只能消极怠工，甚至停工，使施工企业的利益受到损失。第三设立奖罚制度，在施工质量、进度、安全达到要求的情况下，对劳务队伍进行奖励，以提高劳务队伍的积极性，达到共赢的目的。
　　2、精简项目机构、合理配置项目部成员、降低间接成本
　　项目机构的设置要根据工程规模大小和工程难易程度等因素，按照组织设计原则，因事设职，因职选人，各司其职，各负其责。选配一专多能的复合型人才，降低管理人员的费用。当前，特别应控制的是项目部的招待费，要根据工作制定出招待标准，从内部做起，严格控制。
　　3、建立以项目经理为核心的成本责任中心
　　施工项目是以项目经理为核心相对独立的经济实体，项目经理部包括了项目经理、管理人员及施工作业人员，在这些人员之间建立一个以项目经理为中心的管理体制。企业应把成本控制权放在项目部，在项目部建立责任成本中心，项目经理作为该责任中心的负责人，全权负责项目的成本控制。由项目经理依据细化和分解的责任成本，负责把该中心的成本分解给每个人，每个人的职责分工明确，岗位不同分工不同并赋予相应的权利，同时还可与各责任人签订合同，明确各自的责、权、利。此外，要把个人利益与项目成本控制指标挂钩，严格考核，奖优罚劣，使项目部的每个人、每个岗位都人尽其才、爱岗敬业，充分调动员工的积极性。
　　
　　四、 竣工结算阶段的成本控制
　　1、 强化索赔观念，加强索赔管理
　　在竞争日趋激烈的市场中，施工企业面临着施工风险，特别是承包国际工程时，更离不开索赔。通过索赔，以弥补承包商不应承受的风险损失，使承包工程的合同风险分担程度趋于合理。为使索赔意识、合同意识、时间和成本观念，培养索赔的管理能力，提高合理管理水平。
　　2、 用好调价文件，正确计算价差，及时办理结算
　　随着市场经济的不断完善，各种价格要素由市场调节，在工程建设活动中，价格变化对工程造价的影响，在工程结算时必须及时、客观、全面地予以考虑。目前国内工程主要采用调价系数和实际价格差价方法，相对简单一些；国际工程大都采用调值公式法进行调价。实践证明，承包商通过价格调整是获取额外收入的重要途径之一。如果事先确定好调价公式中的各种价格指数及各种可变因素和不变因素的调价比重，则是一种潜在的、比较客观增加额外收入的方法。
　　
　　因此，项目成本管理是建筑施工项目管理的关键环节，要对项目施工全过程进行控制，最有效提高建筑施工企业的盈利水平。
　　参考文献
　　⑴《建设工程项目管理》丁士昭建筑工业出版社2004
　　⑵《施工企业现代成本管理模式》孙三友建筑工业出版社2007

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