如何做好施工项目的组织管理

　　摘要：施工项目是建筑施工企业对一个建筑产品的施工过程和成果，也是建筑施工企业的生产对象。一个项目的好与坏，不但要看管理人员本身的素质，更主要的是如何组织好施工，如何对施工过程进行有效的管理。通过建立有效率的组织机构，狠抓施工项目质量，控制施工项目的成本等措施可以有效地提高施工项目的管理水平。
　　关键词：组织管理，施工项目，管理水平
　　施工项目是建筑施工企业对一个建筑产品的施工过程和成果，也是建筑施工企业的生产对象。一个项目的好与坏，不但要看管理人员本身的素质，更主要的是如何组织好施工，如何对施工过程进行有效的管理。由于工程项目的单件性和永久性特征，因此项目管理的一次性成功是个关键，这就要求对项目建设中的每个环节都必须进行严格管理。
　　1.建立有效率的组织机构
　　设置组织机构的目的是为了充分发挥项目管理功能，提高项目整体管理水平，以达到项目管理的最终目标。企业在进行项目管理时，合理的设置项目管理的组织机构是一个至关重要的问题，建立高效的组织体系和组织机构的是施工项目管理成功的前提。
　　1.1 组织机构是施工项目管理的组织保证
　　项目负责人在启动项目之前的首要任务就是进行组织准备，建立一个指挥灵便、运转自如、能完成各项任务的项目组织机构。一个好的组织机构，可以有效地完成施工目标，应对复杂的环境变化，形成组织合力，保证整个系统的正常运转。
　　1.2 形成一定的权力系统，集中统一指挥
　　组织机构的建立，首先是以法定的形式产生权力。权力是工作的需要，是管理地位形成的前提，是组织活动的反映。没有组织机构，便没有权力，也没有权力的运用。权力取决于组织机构内部是否团结一致，越团结，组织就越有权力、越有组织力，所以施工项目组织机构的建立要伴随着授权，以便权力的使用能够实现施工项目管理的目标。权力系统要合理分层，层次越多，权力越分散；层次越少，权力越集中，所以需要将施工项目管理组织的权力在规章制度中阐述明白，固定下来。
　　1.3 明确各个部分的责任
　　没有责任也就不成其为项目管理机构，也就不存在项目管理。一个项目组织能否有效地运转，取决于是否有健全的岗位责任制。施工项目组织的每个成员都应肩负一定责任，也就是项目组织对每个成员规定一部分管理活动和生产活动的具体内容。
　　2.狠抓施工项目质量
　　2.1 建立质量保证体系
　　要全面系统地把质量工作落到实处，首先是建立切实可行的质量保证体系。施工企业依据质量保证模式，建立自己的质量保证系统，编写质量手册，制定质量方针、质量目标，使之更具有指令性、系统性、协调性、可操作性、可检查性。
　　2.2 做好施工前的准备工作
　　施工活动是以设计图纸为依据，参照图纸进行施工，对于设计图纸应组织图纸会审，认真审核图纸，进行质量策划，制定工程质量计划与工程质量预控措施。对设计出现的问题或图纸不详的地方应尽快与设计部门联系并取得监理的认可，及时解决问题，保证工程顺利开展。
　　开工前根据工程的结构特点及质量要求、工期等因素制定工程的管理目标，制定一个周密的施工方案。在充分研究工程图纸，吃透设计意图后，再进行综合分析，优化方案。一个因地制宜、结合实际的施工方案，将会使整个施工过程能够有计划、有步骤的进行，并能严格遵照设计要求、施工规范规定、工程质量要求以及合同约定。
　　2.3 控制施工环境与施工工序
　　根据工程项目的特点和实际情况，对影响质量的环境因素，应采取有效的措施严加控制，尤其是施工现场，应建立文明施工和文明生产的环境，保持材料工件堆放有序，道路畅通，为确保质量和安全创造良好的条件。
　　施工工序质量是影响施工质量的重要因素，为了把工程质量从事后检查转向事前控制，达到“以预防为主”的目的，必须加强对施工工序质量的控制。工序质量的控制应采用数理统计方法，通过对工序部分检查的数据进行统计分析，判断整个工序的质量是否稳定、正常。只有将它们有效地控制起来，使它们处于被控状态，才能保证每道工序质量正常、稳定。通过设置质量控制点，在一定时期内、一定条件下进行强化管理，使工序始终处于良好的受控状态。
　　3.控制施工项目成本
　　施工项目的成本是指在施工过程中所消耗的主材，辅材，构配件，周转材料的摊销费或租赁费，施工机械的台班费或租赁费，支付给职工的工资、奖金以及项目部为组织和管理工程施工所发生的全部费用支出。项目管理的中心就是最大限度获取效益，以促进企业的生存和发展,工程成本控制的最终目的,就是向成本要效益。项目的成本管理能够体现施工项目管理本质特征，能够反映施工项目管理的核心内容，能够提供衡量施工项目管理效绩的客观尺码。控制施工项目成本，不仅是专业成本人员的责任，也是项目管理人员的责任。概括起来可以从组织、技术、经济、合同管理等几个方面采取措施控制。
　　3.1工程成本控制的组织措施
　　明确项目经理部的机构设置与人员配备，明确项目经理部和公司或施工队之间职权关系的划分。明确成本控制者及任务，使成本控制有专人负责，避免责任不明的问题。项目经理部是作业管理班子，是企业法人指定项目经理为其代表人管理项目的工作班子，项目建成后即行解体，并不是一个经济实体，应该对整体利益负责任，也应该协调好项目经理部与公司之间的责、权、利的关系。
　　3.2工程成本控制的技术措施
　　采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作等。
　　3.3工程成本控制的经济措施
　　人工费控制：人工费占全部工程费用的比例较大，一般都在10%左右，所以要严格控制人工费。要从用工数量控制，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，从而达降低工日消耗，控制工程成本的目的。
　　材料费的控制：材料费一般占全部工程费的65%~75%，直接影响工程成本和经济效益。一般作法是要按量、价分离的原则，主要做好两个方面的工作。一是对材料用量的控制：首先是坚持按定额确定材料消耗量，实行限额领料制度：其次是改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料。再就是对工程进行功能分析，对材料进行性能分析，力求用低价材料代替高价材料，加强周转料管理，延长周转次数等。二是对材料价格进行控制：主要是由采购部门在采购中加以控制。首先对市场行情进行调查，在保质保量前提下，货比三家，择优购料：其次是合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方式，以降低运输成本：再就是要考虑奖金的时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量与批次，尽可能降低材料储备。

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