论建筑工程施工现场管理

　　
　　摘要：随着我国房地产业的蓬勃发展，越来越多的品牌企业将工程管理体系的建立作为企业发展战略的研究课题。施工现场是建筑企业的主战场，是企业经济目标向物质成果转化的场所。加强现场管理是施工企业管理工作的重要方面。由此，加强施工技术管理，不断提高施工现场管理水平，越来越受到建筑行业主管部门和施工企业的重视。
　　关键词：房地产开发企业；工程技术；管理
　　为推动房地产企业工程管理体系化、标准化建设，促进房地产项目建设技术进步，保证工程质量，加快建设速度，合理使用建设资金，提高投资效益，建立系统有效的知识积累和资源共享机制，越来越多的房地产品牌企业将工程管理体系的建立列为企业战略发展目标。在项目管理过程中，结合房地产企业的管理特点，建设单位处于工程资源、工程控制的主导地位，必须在管理上树立“总承包”的管理概念，实现管理过程的主动控制。在体系建设过程中，将工程管理渗透到房地产开发全过程：可研阶段项目前期筹划、勘察、规划设计、施工、验收、销售、交房、物业服务、售后维保等管理环节，明确工程管理体系化的管理理念。实践证明,一个房地产开发企业的工程技术管理比较高,经营对路,三个效益就会有很大提高。与之相反,在很多情况下会造成产品成本加高、质量降低、生产周期长、甚至成品滞销。
　　1、房地产开发企业项目经营管理中存在问题 
　　地产业发展的成绩虽然很显著,但房地产开发企业尤其是国有房地产开发企业项目经营管理中存在一些问题:
　　1.1企业经营管理程序运作混乱
　　企业的经营管理与项目的经营管理混为一谈,企业管理缺乏应有的制度和方法,在程序运作上混乱,工作分派和监管不清,责任不明确。而且项目管理运作很不规范,缺乏完善的项目管理风险机制、监督机制、项目成本责任机制和各项配套措施和办法,造成项目经营管理“以包代管”的短期行为。
　　1.2房地产企业人员责任不到位
　　企业经营管理固化现象严重。传统的行政管理模式仍然占主导地位,企业管理人浮于事、效率不高,有时候一件简单的事情也因为下级向上汇报、上级再向下级指示而错失了很多有价值的信息甚至是优质项目,严重弱化了企业的总体实力和项目竞争力。有些房地产企业因为管理层没有足够的威信和号召力,也使得企业缺乏应有的活力和激励措施,很多制度腐化,职工的精神面貌死气沉沉,缺失凝聚力和积极向上的风貌,整个企业也是一潭死水。“挂帅不出征”,在单位的正常项目运作时,背后操纵,在正常的薪酬之外,与某些人“合作”赚取一些“灰色收入”。使企业蒙受损失,甚至引发一些依法合同纠纷。
　　1.3房地产企业从业人员创新意识不强
　　匮乏责任心强、工作能力高、政治素养和道德素质高的人才,许多职工抱着混工资的心理,没有全身心地投入工作,学习精神不够,接受新的管理理念和新知识、新技术意识不强,甚至本职工作也频繁出错。还有的房地产企业技术人员储备资源少,后续力量亟待补充。针对以上问题,结合笔者多年从事企业管理与经营的经验认为,创新企业经营管理,不断提高企业经营管理水平已势在必行,企业也只有通过经营管理创新,形成新的动力源,激发全员的积极性和创造性,从而为房地产企业持续、健康、快速、稳定的发展提供有力的保障。
　　2、房地产开发企业技术管理的对策
　　2.1编制技术管理的规章制度
　　根据技术管理的工作内容,结合开发企业特点制订各种规章制度,使技术管理工作有序、责任分明、目标明确、赏罚公平。有了规章制度才能充分调动技术人员的积极性,避免决策的随意性,技术管理责任制,工程技术质量管理办法,各工种的技术标准,规划设计各阶段成果审批制度,工程技术合理化建议奖励办法等。施工组织设计的编制对工程造价的影响至关重要，采用的施工方案不同，所需的费用也不同，甚至相差很大，因此，在施工前应组织包括技术、质量、施工、机械、材料、劳力等相关人员，共同研究编制施工组织设计，在施工过程中针对工程实际情况编制相应的施工方案，反复斟酌，优化方案，更为重要的是在施工过程中应严格按所选择的施工设计或施工方案组织实施。
　　建立规范、统一、标准的责权利相结合的成本管理体制。做好项目成本预测工作，制定成本计划。成本计划是项目实施之前的成本预测，是落实各部门经济责任制、控制责任成本的必要手段。成本预测应主要根据工程合同的内容来制定。根据施工组织设计等情况，按施工进度计划，编制项目的月、季、年的成本计划和项目总成本计划。坚持责、权、利相结合的原则。在项目施工过程中，项目经理部在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对部门成员在成本控制中的业绩进行定期检查和考评，有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。
　　2.2完善强化岗位责任，推行项目经济责任制
　　目前，大多数施工单位对项目经理部的监督机制还不完善，对项目经理的约束机制尚不健全，从项目内部管理看，项目经理自身素质参差不齐，管理水平和能力相差较大，或是责任心不强或是财务上控制不严，容易造成资金流失，这些都会加大工程成本，降低施工企业的利润。同时，项目管理人员经济观念不强，在项目内部，搞技术的只负责分工技术和质量，搞施工的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的进场点验工作，表面上职责分工明确，各尽其职，但实际上当合同价款确定后，唯有成本管理才是增效的有效途径，而这些分工却不约而同地回避了成本管理这一核心。因此积极推行项目经济责任制，不断完善项目内部的岗位责任制，树立全员经济意识，建立起一套责权利相结合的项目成本管理制度，对于加强成本、降低造价具有非常重要的作用。
　　房地产开发企业的技术人员在工作中经常会遇到多工种多学科的技术问题,技术人员应当具备多工种多学科的基本知识,没必要也不可能样样精通,况且建筑工程技术也在不断改革,使新技术、新材料不断涌现,我们不可能都及时熟悉。所以,当我们遇到一些技术性较强的问题时,可以利用社会力量为我服务。可短期或长期聘请有关专家来企业工作,也可向专家或有关科研单位专题咨询。
　　应当充分调动项目管理人员的积极性，使项目管理人员真正认识到施工成本管理的重要性。可定期或不定期组织员工学习、交流，对员工进行考核，实行竞争上岗，建立健康有序的工程成本管理程序。成本管理控制涉及工程部、财务部、预算部等各个部门，要做到全员参与，理顺公司内部各部门之间的职责关系，相互协作，相互制约，责任分工明确，权力利益配套。
　　2.3保持信息畅通，严格控制变更
　　工程部要建立完善的会议制度和文档管理制度，并制定相应的流程，设定合适的审批制度和公文分发制度，保证信息畅通。另外，变化是工程项目管理的核心内容，对于房地产企业，工程变更主要缘于：设计缺陷，这个必须变；市场和客户的需求，这要好好研究，经审批确定；技术创新，要研究后经审批确定。工程部对任何变更都要进行很好的控制。一个项目的管理，除了材料、施工、技术、人员的管理外，还有一个不容忽视的问题就是资料的管理。任何项目的验收，都必须有竣工资料这一项。竣工资料所包含的材料如合格证、检验报告、竣工图、验收报告、设计变更、测量记录、隐蔽工程验收单、有关技术参数测定验收单、工作联系函、工程签证等等，都要求我们在整个项目施工过程中注意收集归类存档。如有遗漏，将给竣工验收和项目结算带来不必要的损失，有的影响更是无法估量。严格对施工安全进行管理。主要是关于防火、禁止乱搭接电线、戴安全帽、脚手架搭设、安全带使用等相应的施工安全问题，需设立专门的安全小组日日抓，天天讲，多培训学习，防患于未然。总而言之，施工项目的现场管理是一个系统工程，涉及企业管理的各层次和施工现场的每一操作工人，再加上建筑产品生产周期长、外界影响因素多等特点，决定了现场管理的难度较大。因此，施工企业必须运用现代管理的思想和方法，制定企业自己的施工现场管理标准，科学管理，制度化管理，才能保证企业管理水平不断提高，在市场激烈竞争中立于不败之地。
　　做为开发建设专业公司的工程技术人员必须紧跟时代的发展,随时了解国内外本专业领域的现状及发展趋势,才能使工作得心应手。为此,可与有关技术情报部门建立固定关系,经常参加各种展览会、学术报告会。还可与一些技术实力强的大企业建立技术情报交换关系。另外,有目的的组织本企业技术人员外出参观学习也是重要的方法之一。充分利用计算机进行技术管理。建立规划、设计、施工的各种技术资料数据库,各种建材设备的信息储存,开发利用多媒体软件进行规划、设计、施工技术问题的研究。
　　建筑工程施工现场管理是项具体而细致的工作，是搞好工程质量、强化建筑结构、美化装饰工程的依据方法，及其优化控制的科学，它融合了施工管理人员、监理人员以及建筑工人的综合素质。创新赢得机会,创新赢得发展。任何一个房地产企业要在激烈的竞争中掌握主动,站稳脚跟,棋高一着,做大做强,关键是要紧紧抓住经营管理创新这根主线,牢牢把握经营管理机制中的关键环节,勇于持续不断地进行创新。但是创新并不是随心所欲,想怎么改革就怎么改革,而是用客观、科学的态度,合理、大胆、有效的创新,企业才能在竞争中不但安身立命,充满发展的活力,而且能够始终立于不败之地。
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