摘要：项目是企业形象的窗口和效益的源泉。随着市场竞争日趋激烈，工程质量、文明施工要求不断提高，材料价格波动起伏，以及其他种种不确定因素的影响，使得项目运作处于较为严峻的环境之中……
关健词：工程施工；成本控制；费用
前言：目前建筑市场竞争非常激烈，各方都采取低报价或压价的方式承发包，利润空间很小，工程要想盈利只能从严格管理控制成本上下功夫。
针对搞好在建工程项目成本管理工作，一公司采取的是两级管理的模式，即公司——项目部。公司承担着工程招投标和签订施工合同后对项目施工过程中的监督、检查、指导、服务的管理功能；项目部是实现合同目标，把人工、材料、机械组织集合成一体完成建筑项目的实施者，以施工成本为责任目标承包经营。即：人工＋材料＋机械＋其它直接费＋现场管理费，因此，项目部毫无疑问成为施工成本的控制主体。
本文暂不论及盈利能力关联到投标报价的策略与价格水平、监督管理能力、技术措施等方面，仅从项目施工控制管理角度谈一下自身的看法。
一、施工成本控制措施
成本控制措施。降低施工项目成本的途径，应该是既开源又节流，或者说既增收又节支。只开源不节流，或者只节流不开源，都不可能达到降低成本的目的，至少是不会有理想的降低成本效果。
项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施；工程技术部应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术，以降低工程成本；经济部应注重加强合同预算管理，增创工程预算收入；财务部主管工程项目的财务工作，应随时分析项目的财务收支情况，合理调度资金。
制订先进的经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的；严把质量关杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支；控制人工费、材料费、机械费及其他间接费。
随着建筑市场竞争的加剧，工程的单价越来越低，现场管理费越来越高。这就要求项目管理人员用更科学，更严谨的管理方法管理工程。作为管理部门也要合理的分析地区经济差别，防止在投入上一刀切。综上分析，施工项目管理与项目成本控制是相辅相成的，只有加强施工项目管理，才能控制项目成本；也只有达到项目成本控制的目的，加强施工项目管理才有意义。施工项目成本控制体现了施工项目管理的本质特征，并代表着施工项目管理的核心内容。施工项目成本控制是施工项目管理绩效评价的客观、公正的标尺。
二、成本费用控制的重要意义
1.通过成本费用控制，可以提高企业的经济效益
企业是以盈利为目的的经济组织，成本费用是抵减利润的主要因素。降低成本费用，可以增加利润，进而可以提高企业整体的经济效益。
2.通过成本费用控制，可以提高企业的竞争力
企业的成本费用水平对产品的价格影响重大。若企业的成本费用水平较低，产品价格就可以定得较低；若成本费用水平较高，低价格就会使企业处于不利的境地。通过有效的成本费用控制，可以降低企业的成本费用水平，提高企业在竞争激烈的市场中，尤其是在残酷的价格战中的竞争力。
3通过成本费用控制，可以提升社会经济效益
加强成本费用控制，降低成本费用是落实节能降耗减排的重要举措，符合建设节约型社会的时代要求。例如某些物资是国家或社会的稀有资源或不可再生资源，节约这些物资的消耗，其实就是对资源的一种保护，是对社会的一种贡献。降低成本费用，对于提升社会经济效益，确保未来社会的可持续发展具有重大意义。
二、人工费的控制
工程施工合同签订后，根据工程特点确定劳务队伍，劳务分包队一般采取两种方式确定：一种是劳务招投标，择优选用；另一种是选用合作时间长，能创优、守信用、有实力的劳务队。人工费价格投标时已考虑市场因素进入预算，劳务价以不超出报价为准，采取平方米包干，施工过程中严格按合同核定费用，按施工进度结算控制支出。对合同外用工，须有项目部各方管理人员共同签认，相互监督制约，防止一人说了算。
三、材料费的控制
3.1材料价格的控制
项目部具有材料设备的采购权，材料进厂价格控制依据是，投标时以市场价进入预算的价格，或以暂估价进入预算采购时甲方审批的价格。由于市场价格是浮动的，项目部材料部门要广泛收集材料价格信息，掌握采购价格。对于甲方批价材料要有专人负责，批次、数量、采购时间与现场进度相结合，避免信息不对称承担价格浮动的风险。当出现批价时间滞后或稍低于市场价格时，决不能因赶进度迁就对方，要利用合同条款拒理力争按双方认可的价格审批。一般来讲，采取招标形式，也有利于降低采购成本。
3.2材料消耗量的控制
3.2.1材料计划的控制。
根据预算材料分析各项材料的需用总量，按施工进度应制定分时段计划，进场时间不宜过长，否则占用场地和资金会增加损耗。另外，材料计划编制须准确完整，给采购供应留有充裕的时间，保证活完、料净、零库存。
3.2.2材料进场验收的控制。
验收是一个重要环节，能防止供应商以低价中标在量上做手脚，缺斤短两。现场采购员责任心一定要强，各项材料按采购合同办，做到数量清点，重量过称，保证材料随时到场随时有人验收。
3.2.3材料领用的控制。
通过限额领料来控制，一是各专业工长负责本专业的材料单签发；二是劳务分包队参与材料进场验收，由劳务队分批量领出。
3.2.4甲供材料领用控制。甲供材料时，一般乙方提供计划，甲方供货到现场。部分项目施工人员往往会产生一种误解，认为不需自己出资金购买材料，制定计划高估冒算，结果工程竣工后剩余大量物资。
四、机械费的控制
招投标时的大型机械费，是根据市场租赁价格、施工组织设计编制的选用设备和使用时间及预算定额确定的，在控制时也应按使用数量、使用时间、使用单价进行控制。小型机械及电动工具购置及修理的控制是较难掌握的，采取由劳务队包干使用的方法，劳务合同中增加这项费用，包干费用控制低于控制目标。
4.1施工质量的控制。
每道工序的施工质量影响到下道工序的材料消耗量，因此，各分项工程质量必须时时受控，一次合格，避免返工，增加材料的消耗。
针对搞好在建工程项目成本管理工作，一公司采取的是两级管理的模式，即公司——项目部。公司承担着工程招投标和签订施工合同后对项目施工过程中的监督、检查、指导、服务的管理功能；项目部是实现合同目标，把人工、材料、机械组织集合成一体完成建筑项目的实施者，以施工成本为责任目标承包经营。即：人工＋材料＋机械＋其它直接费＋现场管理费，因此，项目部毫无疑问成为施工成本的控制主体。
五、甲方分包费用的控制
承接的工程中几乎都存在着甲分包项目，有的是甲方直接分包，直接与分包方签订合同；有的是甲方指定分包，指定分包队伍指定价格，由乙方签订合同；对于分包项目乙方只收取一定的总包服务费，提供分包方现场临时设施使用，这笔费用控制不好就会超支，对此，要求分包方进度，控制在总包方进度计划中，利用现场临时设施同时穿插进行，合理安排工序，不重复搭设增加费用，临时水电使用，专项计量自行承担，支出控制在收取的费用之内。
六、现场管理费的控制
1、临时设施费控制。临时设施费包括现场暂设房屋、水、电、道路、及安全文明施工等采取的必要措施，收取的费用是以直接费为基数参考定额费率；支出要按分项做出计划，规模标准适度，以所承包工程大小，费用的高低来决定，尽量利用摊销后的剩余物资。
2、现场管理费的控制。现场经费的控制方法应根据收入实行全面预算管理，项目部管理人员的组成、岗位的设置、工资标准、办公费用等做出预算，不易控制的项目建立严格的审批制度，把整个施工周期的经费支出，控制在预算收入之内。我们所承接的工程现在所使用的两种计价方式是：预算定额与工程量清单，都是市场价格和社会平均水平的消耗量标准。项目部施工成本承包，若能做到控制或降低成本，再增加索赔收入就能盈利。
3、建立内部成本控制制度，严格管理施工队成本。施工队成本指由自有施工队（由企业员工组成）所完成的施工项目的成本。对于当前国有控股的大型施工企业来说，自有施工队伍使用成本高、工作效率低，从而造成施工队成本居高不下，很难控制。虽然这部分成本在整个项目成本中所占的比例有日渐减小的趋势，但从成本控制的角度来说仍需进行有效控制。
七、结语：总之，施工过程是错综复杂的，只有在各个环节上控制到位、加强管理，才能保证项目盈利。
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