1 问题的提出
从1999年到2007年，中国整体零售市场净销售额增长高达25%。零售市场巨大的吸引力诱导中外资本纷纷抢占中国零售业市场。到2007年底，沃尔玛、家乐福、易初莲花、乐购、麦德龙、百安居、欧尚在中国的门店总数达到451家，比2006年增长18.4%。在一线城市零售市场逐步趋向饱和之际，外资零售商不断在二三线城市增开门店，与本土零售商展开激烈竞争。为应对跨国巨头们的进逼，众多的国内零售企业以更加猛烈的势头扩张零售门店数量，希望以规模的扩大和密布的门店占据有利的竞争地位。整体上看，本土零售发展中对外延扩张增长的依赖较大。其外延扩张模式，对效率、效益与竞争力有怎样的影响;本土零售企业是否应该在注重外延扩张的同时，注重内涵增长;内涵增长的关键应放在何处?随着竞争的加剧，本土零售企业在发展战略方面亟待解决以上问题。
2 改善供应链效率是提高零售企业竞争力 的关键 零售企业的竞争力是一种综合能力，即能给零售企业带来竞争优势的资源和能力。国内学者金碚( 2001)认为，零售企业竞争力主要体现在零售企业能够比其他企业更有效地向消费者提供产品或服务。这里的更有效，是指以更低的价格、更快的速度或者更高的质量、更好的服务持续地生产和销售。张东风(2005)认为，现代零售企业竞争力是指零售企业在不断整合供应链资源，提高效率的同时，达到市场份额的扩展和成本被有效降低的能力。
与国内学者分析相一致的是，世界著名的战略管理公司罗兰·贝格管理咨询公司的一份调查表明：中国本土零售企业将战略重心放在开店拓展和兼并收购上，而将营运管理的重要性放在较低的位置，但实际上从战略角度看，要想获得长远的竞争成功必须要重视运营管理，尤其是在供应链的运营上缩短和国际竞争对手的差距。显然，通过对企业资源的整合，改善供应链与分销渠道的效率和效益，是提高零售企业竞争力的重要途径。
3 内外资零售企业供应链和分销体系运营 效率对比
3.1整体绩效比较
随着竞争的加剧和区域市场的饱和，中国零售业利润走低趋势开始显现，尤其是以外延扩张为主的内资零售面临效益下滑的严峻局面。突出反映在单位面积销售额、单店产出效益和销售利润率三大指标上。
根据统计年鉴计算，2007年外资连锁零售企业单位面积销售额比内资连锁零售企业平均高出32个百分点。外资零售企业的单位面积销售额为2. 04万元/平方米，远远高于本土零售商的单位面积销售额1. 72万元/平方米。
单店产出下降也是不容忽视的事实。以国美为例，2002年国美电器64家门店单店年产出1.7亿元;2006年国美(不含永乐)618家门店单店产出为1. 05亿元(门店数对比2002年为9.66倍，单产对比2002年为0. 62)。不仅仅是家电行业，大多数中国零售企业都存在这样的问题。商务部发布的“2006年中国连锁100强经营分析”显示，在通过并购等方式切人中国市场后，外资零售企业在华的效益水平已经远远高于国内同行。
3.2库存水平比较
《哈弗商业评论》研究文章表明，零售企业库存保持一年的费用，至少相当于其产品进价的25%。跨国零售企业往往通过供应链管理和建立配送中心建立成本优势。我国供应链上下游企业大多缺乏协同确定安全库存水平的管理观念，没有以减少整个供应链的库存为出发点，使得我国零售企业库存周期过长。第6次中国物流市场供需状况调查报告显示，我国900/0的商业企业商品库存周期为1周至3个月，56 010的商业企业库存在16至30天。对比国际零售企业库存平均5天的周转周期，我国零售企业的库存周期显然过长，既占用企业资金增加了经营风险，也必然造成供应链和分销体系效率低下，使供应链管理成本较高。
3.3商品缺货率比较
一项调查数据反映：消费者对所要购买的生活必需品或品牌影响力很强的商品缺货，48%的顾客会购买替代品，15%的人不再购买，37%的消费者会选择离开缺货门店，转店购买所需商品。因此在缺货的情况下，企业的直接销售损失至少52%。根据中国连锁经营协会的调查，国内零售企业门店缺货问题非常严重，门店缺货率在10%左右。即在10人当中就有一个人无法买到想要的东西，而国际零售业的缺货比例大都控制在5%左右。订货系统不完善，零售商内部库存库存管理紊乱，零售商和供应商缺乏协作、信任和诚意沟通，供应商、零售商相关的物流体系质量低下是导致商品缺货的重要因素。
3.4第三方物流使用情况
零售企业物流业务外包多以成本为导向。而我国第三方物流公司普遍缺乏经营规模，运作成本难以降低，服务水平不高，导致大部分零售企业选择自理配送业务。许多零售企业和供应商为了在竞争中不被对方掣肘，尽量完善自己的物流系统，导致两者的物流设施形成重复建设。据调查，仅有17%的零售企业将物流业务外包给3PL，5%的零售企业的物流由供应商承担，而78 010的零售企业都自行承担物流运作。物流设施，设备、信息系统等的投入是相当大的，而且由于物流需求的不确定性和复杂性，导致投资存在巨大的风险。
4改善零售企业供应链和分销体系效率策略
4.1 根据企业竞争战略选择匹配的供应链战略
公司竞争战略是由公司的产品和服务刻意满足的顾客需求的类型来界定的，比如沃尔玛旨在确保各种价格低廉、质量可靠的产品的供给。供应链战略确定原材料的获取和运输，产品的制造或服务的提供，以及产品配送和售后服务的方式和特点‘”。
供应链有很多种类型，每一种各有优缺点，企业应该明确自己的供应链设计用来做什么。例如，效率型供应链是以实现供应链的物流功能为主要目标，即以最低的成本进行采购和分销。此类供应链适合功能性产品的销售，因为功能性产品一般用于满足用户的基本需求，变化很少，具有稳定的、可预测的需求和较长的寿命周期，因此企业可以专注于物流成本达到供应链总成本最低。而反应型供应链则以实现供应链的商流功能为主要目标，即对市场需求变化做出迅速的反应。这类供应链适合革新性产品的销售，因为革新性产品需求一般不可预测，寿命周期也较短。在这种情况下，商流成本是企业首先要考虑的因素，物流成本是次要的。不同的供应链类型适用于不同的竞争战略，关键的问题在于两者的匹配。
4.2 与供应商或行业同行建立战略联盟
供应商是企业在争夺顾客资源过程中的重要合作伙伴，对供应商资源的整合集聚能力决定企业竞争力的高低和竞争优势的可持久性。对于大型零售企业，可以整合资源组建跨地区、跨行业、跨所有制的企业集团，形成规模化发展。由于大型零售企业具有较强的供应链管理能力，可以选择实力较强的同行或者关联企业组成企业集团或者与拥有互利优势的企业建立战略性联盟，实现企业优势互补。并注意结合企业自身条件，以市场为基础，以供应链为平台，快速构建新的、更高层次的核心竞争力，使企业在竞争中不断成长壮大。在对供应链上下游企业资源的整合中，大型零售企业应把目标放在供应链“链主”的地位，以其为中心进行供应链的整体改造与升级，提升整体供应链的利润。对于中小型零售企业，重要的是优化现有各种资源，通过战略联盟，提高整个供应链的运作效率，加强上下游企业间合作。
4.3 提高供应链设施使用效率，改善信息化水平
我国大中型零售企业中多数采用了计算机管理以及POS销售时点系统等信息管理系统，但是大部分企业把POS销售时点系统仅作为收银机，没有进行数据分析和挖掘，造成了资源的浪费。应当充分利用企业已有的POS或EDI等系统收集销售情况并随时汇总与传递到后台，进行数据的深度挖掘。在最短的时间内提供进销存数据，计算出每种商品的销售数量、销售金额并做出详细的利润统计数据，让企业及时掌
握仓库库存信息，同时确保整个供应链在不涉及各成员商业秘密的条件下，达到对销售量、需求趋势、库存、促销等信息的共享。通过信息共享使供应链中企业准确了解自己目前的营运状况，有助于管理人员对企业错综复杂的动态信息进行及时、准确的分析和处理，为企业制定正确的企业发展战略提供科学的信息。
4.4优化配送中心，提高分销系统效率
我国大型零售企业目前多数采用自建现代化的物流配送中心，依靠配送中心来实现商品的集中储存和配送。零售业的分销系统关联广泛，涉及供应商、零售商以及运输、仓储、货物跟踪、货款结算、信息交互、资金流转等诸多环节。因此配送中心的发展趋势是向全方位、多功能和集物流、信息流、商流为一体的配送中心转变。这既有利于保证和保持良好的服务水平，又便于企业对零售企业物流各个环节的管理和监控，还可以满足零售企业对于商品多品种、多批次、低数量的及时配送要求。对于中小型零售企业，可以通过共同建设配送中心，降低物流成本，提高响应顾客需求的能力;或采用供应商配送模式，由生产企业直接将零售企业采购的商品，在指定的时间范围内，送到各个连锁门店甚至到货架。例如日本7 -11便利店，由于其连锁店面积普遍比较小，它的管理模式就是由制造商和供应商把商品直接运到零售商店，避免了零售商经营配送中心的费用。
