建筑企业项目成本管理探讨论文

　　摘要：本文项目管理论文对建筑企业项目成本管理存在的问题进行分析，并提出了相关的对策，重点是做好工程项目的前期准备工作，完善管理机制，加强成本过程控制和监督，搞好成本核算和分析，走科技创新之路，可供同行借鉴。
　　关键词：建筑企业；工程项目；成本管理
　　0论文前言
　　近年来，伴随着国家投资结构的调整，建筑市场推行无标底招投标，各施工企业为了承揽到施工项目，竞相压价，市场竞争日趋白热化，全行业进入了微利时代。因此，施工企业要想立足于建筑行业、不被淘汰并且得到发展，关键在于企业能否为业主提供质量高、工期短、造价低的建筑产品；而企业能否获得较大的经济效益，关键在于如何把成本降低到最满意的程度，因此，施工项目的成本控制与管理，对施工企业的生存和发展显得尤为重要。对工程项目成木进行过程控制，从理论上讲要遵循四个原则，即成本最低化原则，全面成本控制原则，目标管理原则和责、权、利相结合的原则，工程项目成本管理控制只有贯彻在这四个原则之中，才能实现成本控制的目标，实现企业经济效益最大化。现结合笔者在项目成本管理控制中的相关经验和体会，从以下几个方面浅谈一下如何进行工程项目成本控制与管理。
　　1工程项目成本管理现状
　　工程项目施工是建筑施工企业生产经营的重要组成部分，成本管理则是其经营管理的核心内容之一。目前，建筑施工企业在项目成本管理中还存在以下问题。
　　（1）管理观念陈旧。工程项目成本管理模式与工期、质量控制难以结合，技术与经济效益相分离。受成本无法再降低的思维定式束缚，习惯于按经验和传统观念想问题、办事情，靠完成产值，谋求多计价来实现盈利，尚未建立科学的成本控制体系。成本控制职责主要集中在财务部门和工程部门，没有建立全员全过程成本控制理念，存在重事后轻事前，重静态轻动态，重短期轻长远，重数量轻质量，重局部轻全局的弊端。
　　（2）分析与考核方法陈旧。工程项目成本分析方法单一，特别是内部实行不同的承包方式。项目开工后，成本分析及考核均以完成承包合同为目标，缺乏成本管理中的事前预测和过程控制，仅靠制度被动地“卡”，工程项目完成后，成本才反映出来。这种成本管理方法不利于及时发现工程项目在成本管理中存在的问题及原因，难以对症下药并采取有效措施降低成本，使效益流失。一旦反映在财务账面上成本失控，己是既成事实。
　　（3）考核制度与奖惩机制不够完善。缺乏科学系统的成本考核制度。目前，受传统计划经济的影响，“干多干少一个样，干好干坏一个样”的局面没有得到改变，严重制约着低成本战略的顺利运作。同时由于企业内部没有相应完善的奖惩机制，对成本管理亦起不到实质性的控制与促进作用。
　　（4）成本管理基础工作薄弱，管理手段比较落后。这主要表现为原始记录不规范，成本费用台账记录不完整，成本分析不全面，成本管理制度执行不到位。企业在成本管理与控制中尚未充分利用以计算机技术为中心的信息管理手段，建立起完善、高效的成本信息系统，电算化成本管理系统的运用仍停留在一般层次上。多数管理人员仅会使用计算机处理记录一些成本业务，在开发应用上尚有差距。成本管理难以进行系统的控制，也就难以实现高效的成本核算。
　　2工程项目成本管理对策
　　随着市场经济的发展，在获取任务、施工组织方式、资产结构、资金运用和经营管理等方面发生了一系列变化，给工程项目成本管理带来许多新的要求，常规的成本管理模式已难以适应，迫切需要财务部门与经营开发、工程计划、施工生产等部门紧密配合，结合生产经营活动的实际，抓住影响工程项目成本发生的各个环节，采取责任分解、目标控制、核算考核等一系列措施，把项目成本管理工作落到实处。
　　2.1前期准备工作
　　（1）做好工程项目成本预测。工程项目成本预测是根据成本信息和施工项目的具体情况，对未来的成本水平及发展趋势做出科学的估计。有效的成本管理需要依赖于搜集整理资料，制定科学的成本预测计划和目标成本。通过成本预测在满足企业要求的前提下，选择成本低、效益好的最佳成本方案，并在成本形成过程中，针对薄弱环节加强控制，克服盲目性，提高预见性。
　　（2）编制成本费用预算。编制施工期内的生产费用、成本水平和降低率，以及为降低成本需采取的主要措施和规划的书面方案。预算管理是成本管理的有效手段，是建立管理责任制、开展成本控制和核算的基础，通过成本预算的编制、下达、执行、控制、考核和评价，实现全员全过程的成本管理和控制。
　　（3）强化成本管理理念。有些工程项目部和施工队管理人员认为，成本管理是财务部门的事情，但实际上财务人员并不能全面控制成本。企业管理层、项目部、施工队等管理人员应树立经济观念、效益观念、成本观念，培养强烈的成本意识，让参与成本管理与实施的每个人都意识到加强成本管理对企业的经济效益和个人收入产生的重大影响。
　　（4）实行“成本否决”制。成本预算一经下达就必须严格执行。凡是影响成本的因素，不论是技术、行政、对外分包，还是党群管理，都应纳入成本管理的范畴。在干部任用、职工考核、工资晋级、奖金发放等方面实行“成本否决’，制度，把企业管理集中在成本管理上，做好成本管理与其他各项工作的最佳结合，用成本效益作为检验其他各项工作的标尺。
　　2.2成本过程控制和监督
　　（1）把好工程物资采购关。物资成本一般约占整个工程成本的70%，搞好物资成本控制对降低成本，提高效益有重要作用。①物资采购人员应该在熟悉物资性能作用、价格的基础上制定合理的采购方案，保证在同等条件下选择价格低、质量优的物品。②依据施工组织设计选择合理的采购时间，既要保证施工用料，又要避免工程物资材料大量过剩或者积压。③按照质量、节约的原则，对一部分重要的大宗材料实行统一采购。
　　（2）严格工程物资的领用。应按照施工进度领用所需工程物资，鼓励项目部及施工队在不影响工程质量的前提下，回收再利用废旧材料，提高材料的使用率。
　　（3）采用新设备、新技术。随着施工技术的不断提高，使用一些新的技术和设备，不仅可以大大削减工程成本，而且能够缩短工期，创造出高质量的精品工程，使企业在激烈的竞争中站稳脚足民。
　　（4）建立完善的内部控制制度。要从实际出发，紧密结合工程项目的特点，制定合理可行的控制标准，建立具有约束和激励双重作用的内部控制制度。从进度、质量、人工、材料、机械等方面着手，使各部门明确责任和奖罚制度，自觉提高控制成本的积极性和主动性。
　　此外，应该严格控制施工现场经费，在保证项目优质、按期完工的同时，合理降低办公费、车辆使用费等间接费用。定期或不定期地对项目部和施工队的各项费用支出、预算执行、成本控制等情况进行监督，尽可能的降低工程项目成本。
　　2.3成本核算和分析
　　（1）严格成本核算。工程项目成本核算是反映施工过程中实际耗费的基本手段，是实现成本全过程管理的基础，主要包括两个基本环节：按照规定成本费用预算对施工费用进行确认和归集；根据成本核算对象计算施工项目的总成本。施工成本核算提供的各种成本信息，是进行成本预测、预算、控制、分析和考核等各项工作的依据。
　　（2）强化成本分析。对成本费用进行日常分析、定期分析、专题分析、动态分析，将实际成本费用与预算成本费用进行比较，分析成本节约或成本超支的具体原因，揭示成本变动的规律，寻找降低施工项目成本的途径，有效地进行成本控制，减少施工中不必要的浪费。促使企业管理层和项目部、施工队控制开支范围，切实做好施工项目的全员成本管理工作。
　　2.4完善管理机制，走科技创新增效之路
　　（1）建立成本管理体系。建立以企业管理为核心、项目部管理为重心、施工队管理为基础的三级成本管理体系，正确处理三级之间的关系。企业是成本费用管理控制主体，项目部是工期保证、质量创优、成本核算中心，施工队是施工生产、现场管理、队伍管理中心。
　　（2）建立健全成本管理责任制。实行集中统一与分级管理相结合、技术与经济相结合、专业管理与全员管理相结合的管理责任制。建立科学有效的内部成本管理机制，形成决策、实施、控制相配套的成本考核管理机制。完善内部成本激励机制，按岗位责任、工作目标、成本内容与每个人的工资奖金挂钩，促使职工在实现各自成本责任目标的同时，实现企业成本目标。企业管理层实行岗位责任制管理，按岗位风险责任确定奖罚数额；项目部推行绩效考核工资奖金分配制，按每个人的岗位职责、完成进度、工程质量、安全生产、成本效益等确定合理基数进行分配；施工队实行工效挂钩分配制，按成本超支或节约、完成劳动定额、安全质量等确定工资收入。
　　（3）加强成本管理基础工作，依靠科技创新实现降低成本、提高效益的目标。建立健全成本管理基础台账，严格执行成本定额标准，坚持成本管理制度。把工程项目成本管理与施工生产、技术工艺、企业信誉等结合在一起，在改进技术，提高工艺，降低成本消耗的同时，强化成本控制，提高经济效益，促进科技进步，把科技创新增效的重点放在高、精、难、险的工程项目上，放在制度和管理机制的创新上，放在提高现代化管理手段上。全面普及计算机应用，建立完善、高效的成本信息系统，为降低成本、提高效益打下坚实的基础。
　　3论文结语
　　综上论文所述，施工企业不仅要关注工程项目的各项成本，而且要关注施工结果在市场上实现的效益，适应瞬息万变的环境，以获得持续性的竞争优势。企业项目成本管理不仅仅是降低目标值成本，更重要的是从成本与效益的对比中寻找相对成本最小化，从而实现利润最大化。一切目标成本管理的措施都以成本和效益分析结果作为取舍的标准。搞好工程项目成本管理是一项全面、深入、细致的工作，不但需要企业的重视和支持，而且需要各部门干部职工的配合、协调，并保证制度的贯彻执行。只有这样，才能实现企业良好的经济效益和可持续发展。
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