浅谈地基处理项目施工管理体制

　　摘要：从地基处理项目施工管理体制方面存在的问题出发，分析了问题存在的主要原因，根据建设部推广的项目管理模式，结合企业自身特点，提出了适合企业自己的项目管理模式，保障企业安全文明生产。
　　关键词：地基处理，项目施工，管理体制
　　
　　1地基处理项目施工管理体制方面存在的问题
　　地基处理领域队伍组成成分复杂，有建筑研究院所、工程地质勘查、水文地质、市政工程、设计院所、建筑公司等多部门多成分组成，有事业单位、国有企业，也有股份制企业，由于施工队伍归属于不同的行业管理，行业对施工队伍要求不尽相同，质量标准要求不统一，再加上历史上的原因，过去管理部门很少对这部分队伍进行管理，企业领导更换频繁，一个领导一个令的现象十分普遍，制度没有连续性，更有甚者，根本不制定质量管理制度，一个人说了算，长官意识浓厚，想怎么干就怎么干；有些单位虽然制订了质量管理规章制度，但执行起来却是另外一套，有令不行，有制不依的现象也比较普遍；有些单位制订的质量管理规章制度，内容不完善、不严密、不封闭，有的相互重复、相互矛盾而缺乏协调性，整体性、可操作性。地基处理领域所发生的质量管理混乱以及给工程质量带来的损失，就企业而言，就是缺乏经营理念、缺乏变革的决心、缺乏战略统筹，就是缺少相应的质量管理体制和质量管理体制缺位的集中反映。总之，缺少管理
　　体制，有制不依，执制不严，不善于用体制手段进行项目管理，是工程项目质量出现问题的重要原因之一。
　　2地基处理项目施工管理体制方面存在问题分析
　　我国企业施行行政领导任命制，内部管理集权制的管理模式已有50多年的历史了，这种任命制和集权制是建立项目管理体制方面存在的主要问题。旧有的管理模式、人员素质低、企业散而小也是影响建立项目管理体制的原因之一。如，地基处理企业对项目质量管理重视程度不够，经营中存在短期行为，过分追求利润，轻视顾客满意度，得过且过思想严重；经验主义盛行，认为企业没有必要建立健全项目管理体制，或是认为建立健全项目管理体制后，公司对项目约束力会降低，企业利润会流失。抓好地基处理工程项目质量的关键是要有一个好的管理体制，要用体制管理项目，约束项目行为，项目才能健康发展，才能取得好的利润、好的质量、好的信誉，才能赢得市场，企业才能在激烈的市场竞争中不断壮大。管理体制是项目管理的一种模式，是手段而不是目的，管理体制的实施应该而且必须随项目目标的变化而变化，只有适应项目目标的管理体制才是有生命力的体制。总之，体制建设是确保地基处理项目施工质量的又一重要条件。
　　3建设部推广的项目管理模式
　　现在建设部正大力推广项目法人管理模式即项目型组织，项目法人管理模式包涵两方面的含义：一是转换旧的建筑施工企业的经营管理模式，二是加强工程项目管理，这也是企业经营管理方式和生产管理方式的变革，目的是建立以工程项目管理为核心的企业经营管理体制。1994年建设部召开了“工程项目管理工作会议”，明确提出，要把项目法施工包含的两方面内容的工作向前推进一步，强化工程项目管理，继续推行并不断扩大工程顶目管理体制改革。这标志着工程项目管理在我国己步入应用发展的新时期。新的管理方式的应用促进了项目管理工作，工程质量有了较明显的提高，但是也暴露了一些问题，譬如：有的单位过分夸大项目经理部的重要性，片面强调承包经营责任制的作用，使项目经理的权力不断膨胀，使企业利润减少，项目经理部成为固定组织，形成“大项目、小企业”的局面，从而使企业的综合实力被拆散，整体规模和实力受到影响，对企业的健康发展造成了很大的负面影响。
　　4建立适合企业自己的项目管理模式
　　项目管理模式的建立要根据企业特点、人员素质、管理水平综合考虑来确定，对于地基处理领域实践证明采用项目型组织较适合，但应从以下几方面进行改进：
　　⑴项目经理的产生办法
　　项目经理是项目法人，对项目的一切负责，拥有项目部的经营权、决策权、财务审批权。一个项目能否取得预期的效果主要取决于项目经理的能力，因此要求项目经理必须是品德高尚，作风正派，懂管理，了解技术的人。要对项目经理由任命机制改变为竞争机制、淘汰机制和等级管理机制。
　　⑵项目经理部人员的产生与使用
　　项目经理部人员的配备应由公司与项目经理协商确定，完全由公司派送人员和完全由项目经理自由选人的做法都是欠妥的。项目经理部是公司的派出机构，而不是游离于公司的独立组织，更不能把项目经理部当成挂靠管理单位，项目经理部的所有人员都是企业的宝贵财富，在一定程度上项目经理部的水平代表着公司的水平。虽然项目是一次性的，项目经理部也是一次性的，但项目经理部的骨干力量不应该是一次性的，更不能固定在某个项目部，随着项目的进展和技术、管理的需要进行增减，公司与项目经理应对项目部人员进行统一谋划，人员进入项目经理部要有明确的部门，项目完成任务后，对人员应有明确的安置办法，让人员工作起来安心，完成工作放心。项目经理部决不能成为一个固定的组织，项目经理部的人员更不能固定。项目经理经竞争确定后，项目经理要与公司签订项目经理部用人协议，协议包括用什么样的人，用人时间是多少，报酬是多少，人员在项目上如何培养，工程完成后交接管理等问题。
　　⑶项目的成本核算和审计工作
　　企业进行项目管理活动的根本目的是为企业创造利润和信誉，为社会创造质量优良的产品。因此，项目应进行成本核算管理，这里讲的成本核算不单指财务成本核算，而是广义的成本核算管理，它包括财务成本核算、信誉成本核算和质量成本核算，以往项目过多的强调财务成本核算和审计工作，很少有企业进行信誉成本核算和质量成本核算，实际上，企业进行信誉成本核算和质量成本核算，与企业进行财务成本核算同等重要。
　　项目要建立财务管理制度，加大财务核算力度，使项目获得较好的经济效益；项目进行信誉成本核算，可以使项目和企业清楚地知道，完成这个项目可以为项目或企业创造多少美誉度，多少赞誉度，多少知名度，这些都是企业和项目的无形资产，一个好的项目，一个优质工程就是一个广告，就是企业的效益；项目进行质量成本核算，可以使企业或项目清楚项目质量水平如何，为提高质量增加的投入与减少返工的关系，同样可以提高企业效益。
　　⑷项目经理差别质量管理
　　过去企业对项目的质量管理是通过企业组织的质量检查和抽查，无论项目质量管理的如何都是同一个程序，同样的次数，同样的内容，挫伤了一部分质量管理者的积极性，也不利于质量管理，无差别的质量管理模式，不能起到扬优治劣的作用，在工作中没有抓住重点，采用差别质量管理可以充分调动质量管理人员的积极性和创造性。本着特点决定重点原则，根据近几年项目经理负责的项目施工质量记录统计表，依据质量业绩，质量记录，设置“红、橙、绿”三色通道，实施差别化管理。
　　①红色通道
　　凡是项目经理在质量上发生过重大质量事故、受到行政处罚、通报批评等有违法违纪严重质量不良记录的，直接进入红色通道，近三年有两次质量不良记录的，经质量委员会答辩不合格的也进入红色通道，作为公司质量抽查的重点。增加抽查频次，在抽查中连续两次发现质量有问题或排名倒数第一或第二名的取消项目经理权。
　　②绿色通道
　　凡是质量业绩优异，质量信誉良好的项目经理进入绿色通道，质量以自控为主，抽查次数减半，下次竞争项目经理是加分，连续多次抽查排名第一名的，命名为金牌项目经理，自动成为优秀项目经理。
　　③橙色通道
　　凡是质量业绩平淡，有过一般质量不良记录的项目经理进入橙色通道。作为公司重点帮助对象，公司质量负责人员要定期培训，加强业务技术指导，促进质量管理。通过差别化管理，抓住工作重点，解决主要矛盾，起到鼓励先进，鞭策后进的作用。