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刍论财务共享中心的内部控制优化——以A跨国集团为例

所属栏目:经济学论文 发布日期:2021-07-17 10:04 热度:

   财务共享中心是财务管理水平高度信息化的产物,是集中管理模式在财务管理方面的新应用,目的在于通过有效的运作模式解决大型集团企业财务工作中的重复投入和效率低下的问题。在集团财务共享模式下,财务业务性质发生了重大变化,内部控制环境和风险因素也相应发生了变化。完善内部控制的实施,对于提升会计与财务服务质量,降低企业的管理成本,提高整体管理效率具有积极意义。在财务共享模式下,如何优化企业集团内部控制是近年来企业管理界的热点话题,具有重要的现实意义。

刍论财务共享中心的内部控制优化——以A跨国集团为例

  一、A跨国集团介绍和财务共享中心建设背景

  A跨国集团是一家国际性的化工原料、营养保健品和医药集团,在亚洲、欧洲、南北美洲等地设有200多个机构,全球拥有2.3万多名员工,并在纽约—泛欧交易所上市的百年企业。A跨国集团在多个领域处于世界领先地位,生产的产品被广泛应用于饲料、食品、保健品、个人护理产品、医药及医疗设备、汽车和运输、建筑、电子电气、涂料及油漆、生命防护、替代能源以及生物基材料等终端市场。2011年与中化集团公司建有合资公司,于2020年6月被贝恩资本全资收购。A跨国集团的中国区总部位于上海,1963年起对华贸易,于20世纪90年代初在中国建立了首个销售代表处和首个生产场地,迄今在中国拥有包括27个生产场地在内的51个分支机构,全国员工5300多名。2020年在充满挑战的COVID-19全球环境中仍取得了全年稳定的业绩,伤害事故率更是实现了0.18,同比下降了0.03,员工向心力达到80%,同比提高了2%。在经济全球化发展的浪潮下,跨国多元化经营的A跨国集团的各类业务发展迅速,规模不断扩展,财务管理工作日益复杂。而建立统一的、标准的财务管理模式能突破时间和空间的限制,对公司营运和发展有着积极意义,在管理信息系统的支持下于2014年同时在印度和中国建立了财务共享中心。

  二、A跨国集团内部控制现状和风险分析

  (一)业财分离形成的内部风险

  跨国集团企业为了节省费用开支,通常将财务共享中心建立在低人力成本的地区,比如A跨国集团在2014年将境外财务共享中心创建在印度;拜尔境外财务共享中心设立在菲律宾,中国区财务共享中心2012年在上海建立,而在2019年整体迁至低成本的大连。共享中心的财务人员都是在系统中获取数据,与企业和业务的联系少,甚至与企业完全绝缘,财务人员仅仅通过系统数据来分析判断并做处理。财务共享中心因远离了业务前端,对一线业务不够了解,不熟悉业务,隔断了财务人员与业务部门的连接,弱化了相互间的沟通与协作,与相关业务部门的交流和沟通不通畅。由于距离业务实际发生的时空较远,获得的书面信息滞后,对实际信息的获取难度加大,了解程度降低,对关键业务事项或突变情况不能及时了解,难以判断和审核业务活动的合法性和真实性,导致会计信息及时性、准确性和完整性都受到一定程度的影响。财务与业务分离造成的信息滞后、传递误差使财务人员不能及时掌握资金和费用信息,在降低财务工作效率的同时也增加了财务风险。因此财务共享中心模式下,财务人员与业务部门能否配合协调是内部风险控制和管理的重点。

  (二)人员高流动增加操作风险

  传统财务被财务共享中心取代后,大量人工操作被RPA替代完成,财务流程失去了整体性特征,财务工作成了“流水线”,分工明确、工作量大,员工仅仅熟悉自己岗位上的工作,而对其他岗位不了解,在人员变更过程中容易造成操作错误。单一的工作内容枯燥乏味,容易导致疲惫,影响了员工工作的积极性,不利于培养财务人员的工作热情而造成人员高流动性。财务共享中心的工作内容精细而又烦琐,日常处理大量的机械性操作,思维容易受到局限,增加了操作风险。简单重复的操作,对人员的专业素养要求较低,员工个人发展受限,职业发展前景较差,容易产生职业倦怠。单一的工作还降低了自我效能感,员工在工作中难以实现自身价值,为了个人职业发展而选择跳槽,导致员工离职率大幅度上升,阻碍了财务人员总体素质提升。另外,企业为了降本增效又制定了严格的绩效考核机制和持续改进目标,共享中心财务人员平时工作压力较大,负面情绪日益高涨,对工作满意度大幅度下降,也会造成高离职率,人员流动性较大不利于企业的稳定发展。人员的高流动性是财务共享中心人力资源管理的不足之处,因为业务流程的标准化使员工的工作得不到提升,晋升机会较少,容易造成财务共享中心队伍不稳定。频繁更换工作人员对工作质量影响大,容易引发财务风险,所以人员高流动性是财务共享中心面临的最直接的风险。

  (三)数据传输不及时、不完整和系统故障形成的信息系统风险

  A跨国集团财务共享中心应用了多个信息系统,系统现状是信息传输在各个系统之间转换数据十分复杂,各种业务处理需要在不同的系统中完成,割裂了同一业务的整体性。在现有财务系统模块下,A跨国集团内部控制工作涉及多个业务处理系统,有一定的复杂性。比如Ebudget中的数据传输到SAP会因为一些旧会计科目被SAP禁用无法上传,或者预算系统中新成本中心没同步在SAP创建而导致整个成本中心数据不能上传;Concur数据更新到SAP有延时,造成月底最后一两天提交的报销费用无法在SAP同步过账;SAP数据传输到SEM系统需要1小时,结账时如果在SAP调账,需重新从SAP上传到SEM,又要等待1小时;每次从SAP重新上传数据后SEM里面人工填列的补充性财务数据全部被覆盖,又需要重新输入。A跨国集团大量基础财务工作由RPA完成,由于月初关账期间各用户都集中使用RPA,容易导致RPA系统崩溃,运行缓慢或者停止运行,紧急进行系统维护通常会浪费宝贵的关账时间。RPA没有固定的维护周期,容易导致系统更新不及时。所有的财务信息全部存储在共享中心的数据库,一旦遇到故障或者系统瘫痪,就会严重影响到日常财务工作的正常运行。

  (四)涉税风险及与各地税务机关的沟通风险

  A跨国集团涉及不同国家的经营,各国税收政策差异较大、税种繁多、高度复杂,难以建立高效统一的税务管理框架或提供一体化的系统支撑。随着不同国家税收法律的变化,财务共享中心人员对各国各个子公司、分公司的税收政策认知难以统一,涉税流程也难以统一。因而难以建立统一的税务筹划机制,缺乏对税务政策的规范性解读,分管各成员企业的财务共享中心的人员各自为政。从税务流程整体来看,跨国集团内部缺乏业务与税务的联动机制,在合规性方面容易出现问题。从涉税风险角度看,涉税环节的风险防范、风险评估、风险管理体系无法有效建立。跨国集团外部也缺乏与银行、企业、税务、政府机关的互联互通机制。因财务共享中心远离了企业,不能及时有效的与企业当地的税务机关沟通,在涉税风险事务上不便于应对税务稽查或调查工作,增加了配合税务机关工作的难度。

  三、A跨国集团财务共享中心模式下内部控制优化策略

  (一)加强与业务的联系,做到业财融合

  传统财务直接接触业务,了解企业的业务内容,相对熟悉企业的风险管理内容。而财务共享模式下的相关会计人员与各企业和业务相分离,弱化了会计人员对相关数据的管理和控制。财务共享中心要提高内部控制效率,就要做好财务与业务的融合。首先要恰当安排财务人员的岗位和角色,明确财务和业务的职责及联系,建立良好的业财合作模式。其次是建立业财双方良好的沟通机制,搭建共享信息平台,创造机会共享信息,通过可量化的财务数据与业务部门沟通,采用业务部门能理解的方式交流,完善业财冲突管理与协调机制,做到有理有利有节。再次是明确业务预算,财务部门帮助业务部门在可使用的资源范围内落实预算管理,共同优化资源配置。最后财务共享中心员工还可以通过集团内部的网络平台了解企业信息和业务流程,应对共享服务中心和其他部门间沟通困难问题,提高财务共享中心的沟通效率和效果,为管理层的经营决策提供高质量的内部报告。

  (二)加强培训、通过内部网络平台提供转岗信息和机会留住人才

  首先,集团企业财务部门组织建构培训平台,结合强制性必修课与选修课,财务人员通过远程视频培训或内部网络培训课程等窗口,接受必要培训或进修学习新知识,规避操作风险;结合本土文化和当地法律法规政策制订培训计划和内容,定期组织,及时更新知识。其次,在企业内部提供学习平台,针对普遍性政策和新知识新法规制定必修课培训计划,并纳入绩效考核范围。最后,鼓励财务人员做好职业发展规划,设定人才发展目标并按年度分解目标,年度终了进行回顾,评价目标实现情况。集团企业应建立绩效考核体系,年初对全体财务工作人员制定业绩目标,年底考核目标完成结果;制定绩效考核机制,及时发现员工的不足之处,对其开展有针对性的培训,提高员工的工作业绩。为提高财务共享中心员工价值感和职业效能感,需要关注员工的个人发展,搭建内部信息平台提供空缺岗位信息或定期推送人才与发展简报邮件,财务共享中心人员可以根据需求准备和提升自身素养,以便竞聘内部其他工作职位。为员工提供发展空间,让员工有机会成为专业人才、业务人才或管理人才,以降低员工离职率,并为企业管理工作提供后备人才支持。通过组织集团企业内部培训和人才发展计划提升财务人员综合素质、竞争意识和服务质量,强化财务共享中心内部控制的重要性,提高风险控制意识,进行会计监督控制。

  (三)定期及时维护和完善财务共享中心的信息系统

  一个流程清晰、功能完善、管理集中的信息系统是财务共享服务中心正常发挥作用的前提。在一个稳定和较完备的系统支持下,跨国集团财务共享中心才能突破时间和空间的限制,为企业经营管理者提供快捷准确的财务服务。因此要搭建一个高效的信息管理系统,企业根据实际需要,结合成本效益原则实施共享中心信息系统平台对接和整合建设。构建一体化的管理平台,尽可能将多个系统整合,使各模块的基础数据、影像记录存储到一个系统,能相互对接传递,从而降低多系统切换造成数据不完整的管理风险。稳定的信息系统是财务共享中心持续正常运行的保障。A跨国集团一直在持续改进ERP系统,引进新的智能化的信息系统,比如RPA,将不同的信息系统逐步整合到S4HANA系统,做到系统一体化,优化数据的共享性能。定期维护信息系统,每季度末对ERP系统进行更新维护,避免系统问题导致报表质量受影响,降低服务器无法响应造成系统崩溃的风险。设置好系统维护的尺度标准,避免业务性质或法律法规变化而影响数据信息质量,维持信息系统有效运行的连续性和稳定性。涉及系统维护变更时由财务共享中心人员提交变更申请,经审批后,由IT主导,组织协调相关业务处理人员,先在系统的测试环境中做好变更,并通过相关的交易测试运行结果,确保测试达到预期效果后再转入常规应用系统。

  (四)及时掌握各地税务政策,因地制宜加强与税务机关的协作

  A跨国集团的成员单位处在全球不同地区,各地监管政策和税收政策存在差异,财务共享模式下要充分考虑各地地域性政策差异,通过第三方咨询机构或跨国集团内部国际税收部门及时组织针对性的培训,加强财务共享中心人员对地方性法规知识的了解,让相关的财务人员第一时间获取各地区的税收相关政策,同时鼓励财务人员通过网络平台自主学习对口的服务企业所在地的税务政策,以规避税务风险。对于地域性较强的财务流程,财务共享中心人员要依据地方性政策予以解决。如果遇到税务稽查或接受税务调查,要克服远程处理障碍及时与税务机关沟通,必要时安排出差,前往企业所在地与税务机关当面沟通或授权当地企业的办事人员处理。

  四、结语

  财务共享中心采用标准化流程提升了财务工作效率,通过优化内部控制使财务工作更高效,加强了跨国集团企业的整体管理和监控能力,降低了营运成本。标准的工作流程还提高了共享中心服务质量,给财务工作带来了更高效完善的内部控制环境,更好的整合和利用了内部资源,使财务共享中心与企业战略协同发展。

  参考文献:

  [1]陶玮.基于财务共享中心模式下的业财融合发展思考[J].财会学习,2021(1).

  [2]殷成龙.浅谈共享模式下集团企业财务管理系统建设[J].财务管理研究,2021(1).

  [3]钱莉.跨国公司财务共享中心建构研究———以A跨国公司为例[J].当代会计,2020(10).

  《刍论财务共享中心的内部控制优化——以A跨国集团为例》来源:《商讯》,作者:梁丽萍

文章标题:刍论财务共享中心的内部控制优化——以A跨国集团为例

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