浅谈建施企业的项目成本控制

　　摘要：本论文从四个方面分别详细地论述了如何对项目成本进行控制，来降低成本，提高企业的收益。
　　关键词：成本控制；成本管理；全过程管理
　　项目是施工企业的成本中心，也是利润的主要来源。随着行业竞争日趋激烈，获利空间越来越小，施工企业都更加重视工程项目的成本管理，把成本控制目标作为重要的考核指标。本文结合施工项目的实际，就成本管理的一些问题谈些粗浅的认识。
　　一、增强成本控制意识要从体制和机制上解决问题
　　加强项目成本管理，首先要树立强烈的成本控制意识，要使降低成本成为每个员工的自觉行为。做到这一点，靠教育和灌输是一个方面，更重要的是从项目运作体制和机制上加以保证。而项目的职工由于成本与自己的切身利益并无太大关系，也会表现出对成本漠不关心，于是成本控制就成为一句空话，项目的利润目标会大打折扣，有的甚至出现严重亏损。因此，要从体制上做文章，如实行项目股份制或风险经营。同时利用激励机制使各项成本与职工的利益挂钩，充分调动职工的积极性，形成全员参与管理的成本控制体系，以获得良好的经济效益；达到企业与个人双赢的目的。
　　二、项目成本的全方位管理
　　项目成本的主要内容包括材料费、机械使用费、人工费、临时设施费、其他直接费以及项目管理费。对这些成本的控制涉及到技术、财务、材料、设备、行政后勤各个管理部门，直至一线的施工班组。因此，成本管理应该是全方位的管理。如何使各项成本得到有效的控制，笔者以为应该做好以下几方面的工作。
　　(一)建立和完善成本控制体系
　　所谓成本控制体系，指以项目经理为第一责任人，各个管理层面和施工班组人人参与其中的成本管理网络系统，系统中的每一个环节都担负着一定的成本管理内容。成本控制体系应根据工程的进展和需要及时调整和完善，同时要注重对管理人员的业务培训以不断提高业务素质和管理水平。
　　(二)制订规章制度规范操作行为
　　项目成本是否控制有效，很大程度上依赖于各项管理制度是否健全，要靠制度来规范操作行为。材料占了工程成本的60％左右，必须要有严密的材料管理制度。业务费用开支遵循必要和从严原则，建立严格的审批、报销制度，规定权限不得突破。财务要认真执行有关制度并实施监督。
　　(三)加强项目的合同管理
　　项目在实施过程中要签订各种各样的合同，涉及面广，合同签约方的身份也很复杂，稍有不慎，就会使自己陷于被动甚至增加额外的成本，因此，必须加强合同的管理。
　　三、运用激励机制实施考核奖罚
　　成本控制的最终目的是追求利润的最大化，它需要扎实的管理基础和全体员工的共同努力。明确责任人和奖罚办法，然后根据工程的进度，按时间段或工程节点进行考核，并实施奖罚，这是成本管理取得实效的重要保证。
　　四、项目成本的全过程管理
　　项目成本管理贯串于项目实施的整个过程，大致可分为以下几个阶段。
　　（一）项目投资决策阶段
　　1利用足够的时间按照正常程序细心进行项目可行性研究报告的编制工作，打破只是将报告作为资料报建、存档的坏习惯。此期间，需要充足的相关数据资料和工作时间，万万不可急于求成，不加细致的分析和优化，特别是其中的市场调查、技术方案、投资估算、融资方案、财务评价、风险分析方面的内容。
　　2科学开展项目投资估算的编制与审核工作。投资估算是拟建工程编制项目建议书、可行性研究报告的重要组成部分，同时是项目决策的重要依据之一。
　　（二）建设工程设计阶段的成本控制 
　　1选择设计技术力量优秀的设计组织和确定经验丰富、综合技能全面的设计项目负责人。公开招标设计单位，脱离当地设计界的人事关系网。
　　2努力提高设计经济合理性。提倡推行标准设计与限额设计，细心做好设计方案的优选工作。
　　3.认真做好设计概算的编制与审核工作。
　　4.细心完成施工图预算的编制与审核工作。
　　（三）施工招标期间的成本控制
　　1编制符合工程实际的标低价格。
　　2合理使用固定总价、固定单价、可调总价的方式。对于工期短、工程量较小的单项工程尽可能使用固定总价的方式；对于施工工艺简单、工期短、工程量难以确定、现场相应的签证工作较多的项目，采取成本加酬金的方式；尽可能少用现在常用的综合取费定总价的方式。
　　（四）开工前期的各项手续办理与现场准备工作的成本控制
　　将工程费用以外的工程建设其他费用（如：土地使用费、建设单位管理费、堪察设计费、监理费、临设费等等）详细规类划分，利用控制什么、怎么控制、谁来控制、什么时间进行、在什么地方、控制到什么程度的形式进行预算管理。
　　（五）项目施工期间的成本控制
　　1.项目现场设置综合专业知识全面的项目负责人。
　　2.工程进度款审定的流程再造。在工程进度值审定流程再造方面，不但要调整审计模式还要增加监理方、工程部前期预审的环节。
　　3.工程变更价款的确定。项目进行当中或多或少的会出现变更，在变更下达中应随即附加变更价款在工程总值中的增减额度预算，将被动的事后控制变为事前控制。
　　4.合理规避建设单位的索赔风险
　　1)加强工程进度资金不到位时的索赔风险控制。
　　2)加强工程变更和现场工程签证的成本控制。变更内容尽可能控制在变更项目实施以前，在实施过程中的变更分项严格按照约定时限和程序进行。
　　3)加强设计、监理、审计等服务项目合同费用计算和索赔控制。。
　　（六）项目竣工结算期间的成本控制
　　1.竣工结算上报审计的流程调整,增加重复审计环节。
　　2.有较多专业分包工程的项目的综合审计与单项审计合并汇总，预防重复计算的发生。
　　3.单位工程结算的完成后实行相关控制部门会签制度，在最终的成本控制环节让其发挥作用。最后是财务部门的财务决算，系统的对项目从立项到竣工交接所发生的各项费用进行统计汇总、对比。
　　（七）项目物业管理前期的成本控制
　　质量保修期间的质量维护控制流程再造。工程的保修从签订施工合同时应附加细致的补充条款，特别是工程质量常出现的质量问题的解决流程、措施、扣款额度等，项目使用过程中的正常维护及时进行。由财务部严格把关保修金支付控制流程，避免资金流失。

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