业财融合主要是指企业在资源合理配置需求引领下以财务目标为导向，从自身运营实况出发，为达成业务活动目标，提供专门服务的管理手段，将前台业务预测、过程性监控、事后核算关联在一起，赋予财务管理体系性，将管理结果反馈给具体业务部门，为相关部门持续革新运营对策提供参考，在企业发展中扮演“咨询专家”重要角色。然而，有些建筑施工企业业财融合却存在意识薄弱、团队缺位、管理理念陈旧、管理方法僵化等问题，影响业财融合成效。为提高建筑施工企业管理质量，探析业财融合方略显得尤为重要。
一、建筑施工企业业财融合必要性
(一)提高经济效益利润最大化是企业发展核心动力，财务管理主要针对企业有价值的资源进行管理，通过对运营各环节价值展开分析及管控助其追求利润最大化，若业务工作与财务管理关系并不紧密，成本费用、生产要素、市场动态、经营风险等信息将无法第一时间精准反馈给有关部门，企业资源就无法科学配置，很难帮助企业创造更高效益。在此情况下企业需将业务工作与财务管理融合起来，以利润最大化为导向，用“精细化管理”取代“粗放式管理”，提高业务信息流通及综合利用效率，达到提高建筑施工企业经济效益管理目的。
(二)加强管理服务在建筑市场日益激烈的竞争环境下企业对财务管理服务提出更高要求，要树立优质服务意识，从建筑施工企业与时俱进为出发点提供服务保障，财务管理服务前提是了解企业业务活动目标、进展、计划及需求，若财务管理脱离实际将无法帮助业务活动完成发展任务，为此建筑施工企业需加强财务管理部门与业务部门沟通，在知己知彼的前提下提供财务管理服务，以服务为依托加强二者融合，避免财务管理浮于表面，保障业务活动的顺利展开。
(三)科学管控风险建筑施工企业风险来源较多，如建筑原料价格上涨、土地资源紧张、区域性规划、政策调整、财税改革等，加之建筑施工企业规模壮大，对发展资源的调配需求随之改变，这就需要通过财务管理规避风险。基于此，财务部门要针对建筑施工企业业务实施严格、完整、闭合、有效管控举措，及时发现容易诱发风险环节并加强管理，尤其是销售、采购、资金等业务，基于业财融合加强部门配合，保障运营管控到位，达到监督、管理和防范建筑施工企业风险的目的。
(四)提升决策水平财务管理能反应建筑施工企业发展现状，但在企业实际运营进程中财务管理结论应用效率较低，主要源于与业务融合度不足，财会信息与业务活动脱节，业务端未能及时向财务端反馈发展实况。为解决上述问题，建筑施工企业需将业务与财务联系到一起，建立健全不分彼此的管理体系，保障财务管理结论能作为业务决策依据，业务活动结果能鞭策企业财务管理改革，使二者能互为依托且共同发展，提升建筑施工企业决策水平。
二、建筑施工企业业财融合难点
(一)意识薄弱虽然有些建筑施工企业积极开展财务管理工作，但存在管理深度不够及与业务脱轨问题，这主要源于企业不重视用财务管理驱动业务，业务信息未能及时传输至财务端，影响建筑施工企业管理成效。基于此，建筑施工企业需树立业财融合意识，从思想角度出发看到自身管理缺陷，为业务、财务融合奠定基础。
(二)团队缺位建筑施工企业业财融合无法一劳永逸，更不能一蹴而就，需赋予二者融合流动性及生命力，与企业发展共进退，然而当前多数建筑施工企业并未组建业财融合管理团队，加之人才培养效果欠佳，有碍新理念、新技术的应用，徒增建筑施工企业业财融合难度。
(三)管理理念陈旧管理理念是业财融合的灵魂，只有管理理念科学先进，才能推动业务、财务持续融合，当前多数建筑施工企业过于关注经济效益，并未积极了解、学习、践行先进管理理念，无法推动财务管理活动发展，降低了其与业务融合的有效性。
(四)管理方法僵化业财融合除需先进理念作为依托外，还需科学方法予以支持，保障业务、财务二者融合目标贯彻落实。受业财融合意识薄弱、理念陈旧等因素影响，加之财务管理工作人员创新乏力、素养较低，使业财融合管理方法变得僵化，无法发挥二者融合优势，阻滞建筑施工企业发展。
三、建筑施工企业业财融合措施
为保障建筑施工企业财务、业务高度融合需做到以下几点：第一，实事求是。立足实际以建筑施工企业发展需求为导向探寻业务、财务融合出路;第二，与时俱进。发挥新技术、新理念在业财融合中的重要作用，保障建筑施工企业管理效果得以优化;第三，守正创新。一方面关注建筑施工企业社会责任，根据党政决策、国家政策、行业规范开展业财融合管理活动，另一方面积极创新，避免业财融合止步不前，继而为建筑施工企业业财融合奠定基础。
(一)树立业财融合意识第一，建筑施工企业需看到业财融合价值，从主观出发接纳业财融合，将其视为管理改革中的一环，纳入顶层设计方案，从目标调整、资源配置、部门配合等角度出发支持业财融合，同时基于顶层设计，使各部门能意识到业财融合重要性，转变工作态度，调整工作方向，作为业务端与财务端建立紧密交互关系，提高财务信息共享效率，为业务端改进运营决策给予支持。第二，在制定建筑施工企业宏观业财融合目标前提下基于内部控制引领各岗位、各部门分解该目标，保障业财融合权责明确、边界清晰、系统全面，增强业财融合渗透性，以共同目标为基础加大部门联动力度，为业财融合提供有利条件。第三，立足实际关注业财融合成果，建立健全管理反馈体系，获悉业务端、财务端协同发展信息，为建筑施工企业改进二者融合举措给予支持，使建筑施工企业能根据自身个性化发展需求挖掘业财融合潜能，避免二者融合管理活动千篇一律且缺乏实效性，同时可为同类建筑施工企业借鉴管理经验给予有力支持。
(二)组建专业管理团队第一，规设业财融合组织机构，保障有关工作专人专管，以该组织机构为依托结合实际针对业财融合制定配套原则、制度、流程、机制，同时加强财务管理，基于内部控制指导业务端参与财务管理活动，达到规避业务风险并增加收益的目的。第二，建筑施工企业需加大业财融合管理人才培养力度，保障管理者既了解业务端情况，又具备财务端管理素养，同时掌握建筑施工专业知识，能参与日常管理与决策。第三，健全管理制度，鞭策工作人员进步，营建优质人才管理氛围，为管理人员革新业财融合模式提供保障，将创新视为建筑施工企业文化，点燃管理者创新热情，立足实际探索更多业财融合路径，为本企业管理资源科学调配与充分利用给予支持，同时规设监管制度、考评等制度，使建筑施工企业管理更加科学高效，增强业财融合发展性、专业性。
(三)革新业财融合理念第一，应用财务共享服务理念，在建筑施工企业设立服务中心，以提升服务效率、规范服务流程、优化组织结构、控制运营成本为导向基于财务管理提供服务，保障业务端能高效运用财会信息，健全财会信息流通链路，关注内部、外部可能影响业务活动效果的因素，发挥财务管理服务及咨询作用。第二，应用一体化管理理念，关注建筑施工企业办公、物流、生产、开发、销售等各项业务，将相关业务管理视为统一整体，实现一体化控制、一体化审核、一体化设计业财融合管理目标，避免某个业务部门脱离管理体系，赋予财务管理一贯性及渗透性。第三，基于成本管理、全面预算管理、内部控制管理等财务管理理念开展精细化管理活动，关注各业务端，设计配套财务管理机制，从降低费用、提高效率、追加收益角度出发，细化业务端与财务端融合基点，使二者融合网格化体系更为密集，保障二者融合管理无死角、全方位、全流程，达到提高业财融合质量目的。第四，应用信息化管理理念，发挥信息技术服务作用，降低业财融合对人力的依赖性，用数字资源取代传统财务管理信息，助力业务端获悉更为全面且精准的财会信息，在提升财务共享服务水平的前提下落实业财融合发展目标。
(四)创新业财融合模式为提高建筑施工企业业财融合质量，专职部门需肩负创新责任，加大创新力度，从实际出发解决业财融合问题。例如，建筑施工企业可在应用财务共享理念前提下加大数字化管理服务力度，搜集与业务端相关数据，集聚在数据库内予以分析，利用大数据技术剖析业务发展趋势，助力管理人员把握业务规律，以此为由进行财务管理，使财务管理更具针对性、契合性、时效性。
四、结语
综上所述，建筑施工企业业财融合具有提高经济效益、加强管理服务、科学管控风险、提升决策水平必要性的作用。这就需要建筑施工企业树立业财融合意识，组建专业管理团队，革新业财融合理念，在财务共享服务理念、一体化管理理念、集约化等管理理念加持下创新业财融合模式，推动建筑施工企业业财融合朝着信息化、数字化方向发展，继而提高建筑施工企业管理质量。
参考文献：
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[4]时情.业财融合模式下建筑施工企业内控难点及对策[J].会计师,2020(05):56-57.
《建筑施工企业业财融合探讨》来源：《商讯》，作者：张喜事
