建筑企业项目管理措施探讨

所属栏目:项目管理论文 发布日期:2010-08-31 09:03 热度:

  
  
  摘要:工程项目管理是一门复杂的综合性学科,它对确保建设项目顺利实施、提高投资效益有十分重要的作用。因此,我们应加快建设项目管理的改革步伐,使其不断规范化、科学化,保证我国建筑行业能够稳定、健康的发展。
  关键词:建筑企业、项目管理
  
  项目管理主要包括人力资源管理、材料管理、机械设备管理、技术管理、资金管理、合同管理、信息管理和现场管理,它是建筑业行业管理的一个窗口,是建筑企业形象的体现,是建筑企业经营管理中最基层、最基本的管理。项目管理的主体是建筑业企业,项目施工水平的高低、施工质量的优劣、文明施工的好坏,与项目管理有直接的关系。因此,建筑企业把项目管理作为企业管理的首要任务和重要内容来抓,提高项目管理水平对建筑企业有重要的现实意义。
  一、 加强项目管理是建筑企业长远发展的需要
  建筑施工企业推行项目法施工有力地推动了中国建筑业的改革和发展,建筑施工企业转换经营机制,按照项目管理的要求,建立了以项目经理责任制为主要形式的项目管理责任体系。通过对生产要素的优化配置、动态管理,提高了企业经营管理水平和施工生产能力,极大地提高了经济效益和社会效益,逐步形成了以项目管理为核心内容的生产运营体系。随着经济全球化发展,建筑施工企业面临的市场环境正在发生深刻的变化,建筑市场竞争日趋激烈,业主的需求日趋苛刻,垫资、压价的幅度越来越大,工期越来越短,质量要求越来越高,传统的项目管理方式已很难适应,一些影响建筑施工企业长远发展的深层次问题不断暴露出来。
  (一)企业与项目关系不清晰
  一方面,企业与项目的职责、权限不清,缺乏完善的项目管理体系,企业的监督失控,项目责任考核流于形式,配套措施不健全或执行不力。
  另一方面,项目目标定位与企业目标不一致,偏离企业发展战略框架,本位主义严重,重项目利益轻企业整体利益。
  (二)资源管理薄弱
  建筑施工企业人力资源管理还相当薄弱,有的施工企业人力资源管理还仅仅停留在劳动工资管理的层次上,没有专业的人力资源管理人才,项目经理的素质有待提高,没有制定相应的制度、措施及办法等。对于机械设备、材料等方面的管理,也存在突出的问题。许多施工企业建立了内部租赁公司或租赁站,对机械设备、周转材料,实行内部资源市场运作,总体情况是好的,但突出的问题是机械、设备的安全管理比较薄弱,隐患较多,超负荷使用设备的现象比较突出;周转材料的丢失、缺损比较严重,亟待采取措施予以解决。
  (三)成本控制观念不强
  虽然绝大多数建筑施工企业对成本控制的意义有深刻认识,并且各有一套管理办法。但是全员参与,全面、全过程控制的系统控制观念还不强,还停留在堵漏洞阶段,即堵材料、设备采购、工程分包、劳务分包、非生产性开支等漏洞。对一些潜在的影响工程项目成本的因素缺乏深刻认识,没有强手腕、硬措施。
  (四)风险管理与预警、防范机制不健全
  许多建筑施工企业对风险认识不足,对潜在的市场风险、产品风险、财务风险、人才流失风险简单归咎于市场竞争激烈、生存环境恶劣等。对市场竞争结构分析不足,对市场解读不透,对业主恶意压价、垫资、超常规压缩工期的要求一应承诺,对盲目扩张带来的管理覆盖和资源配置问题估计不足,对联营失控丢利润、丢信誉、丢市场的严重后果屡错屡犯,对资金严重枯竭、贷款与日俱增、偿债风险等财务危机麻木不仁,对人才流动没有找准深层次的原因,对利润大幅滑坡丧失警惕。
  (五)缺乏科学合理的绩效考核、评估体系
  许多建筑施工企业的绩效考核与评估体系缺乏科学合理性,个人利益与担负的责任义务脱节,业绩考核与劳动成果分配不挂钩。以前是忽视项目部的作用与贡献,吃大锅饭,挫伤项目的积极性、创造性;当前是所有的光环都戴在项目头上,劳动成果分配集中在项目部,挫伤职能部门的积极性、创造性。项目管理责任考核流于形式,包赢不赔。
  (六)建筑施工企业信息化建设比较落后
  当前,大部分建筑施工企业信息化建设还停留在电子邮件收发处理、办公无纸化、企业主页建设的阶段,缺乏总体规划和系统设计,对信息化建设是一场深刻的革命认识不足,信息化的价值没有得到有效挖掘,信息化在企业利润增长中的贡献率还很低,还没有得到普遍认同,在企业发展战略中的地位还没有确立。
  二、 积极采取措施提高建筑企业项目管理水平
  (一)理顺企业与项目的利益关系
  企业高层管理者应认真研究市场,把企业项目管理纳入战略发展规划的范畴,优化资源配置,管理好企业内所有的工程项目,实现全局和整体绩效的最大化,而不是单个项目绩效的最优,从而提高企业综合管理水平,增强竞争实力。
  为此,要构筑适应市场变化、适合企业发展、运营高效的企业项目管理模式,其中最重要的是企业项目管理的权力体系的构造。企业项目管理权力体系即对项目经理的授权与约束关系。授权过小,项目经理难以获取需要的资源,难以完成所担负的项目管理责任,并缺乏积极性、创造性;授权过大,高层管理者难以实施对项目的监控,致使项目管理处于失控状态,从而影响企业的利益最大化。
  实践证明没有绝对最优的项目管理模式,只有最适合的。要遵循从自身的实际出发,适应市场变化,适合企业发展,尊重企业历史,尊重企业文化,运行高效的原则,坚持“企业是利润中心,项目是成本控制中心”的基本原则。把责、权、利对等、切实地落到实处。承担的责任与赋予的权力要对等,劳动成果的分配要同责任和奉献挂钩。同时,随着内外经济环境的变化,企业项目管理模式也要不断的改进、完善、提高。
  (二)优化项目部的组织机构
  项目部是施工企业的前沿和先锋,施工企业的信誉好坏和管理水平的高低最终由项目部体现。加强项目管理必须完善项目部的组织机构,必须按照“精干管理层、优化劳务层、减少管理跨度、降低项目成本”的原则,实行管理层与作业层两层分开;同时,项目部各职能部门既要健全也不能臃肿,更不能为减少开支而对技术人员进行压缩使一人多职,这样容易导致技术人员因工作忙乱而造成工作失误,致使工程质量下降,从而造成对施工项目管理的失败。因此,要坚持按项目目标设岗,由岗定编,按编制设置人员,使组织机构精干合理。只有这样才能使项目部的整体管理效率提高,才能使项目部在代表施工企业履行合同时为企业增效创益。
  (三)优化项目生产要素资源的配置
  企业的资源是有限的,优化资源配置,提高资源的利用效率,降低成本,是企业项目管理的重要环节;同时,施工项目生产要素资源配置是否合理科学,直接关系到项目施工的进度、质量、安全和效益,加强项目管理的重点之一是优化生产要素资源的配置。
  (四)建立和完善成本控制体系。
  所谓成本控制体系,是指以项目经理为第一责任人,各个管理层面和施工班组人人参与其中的成本管理网络系统,系统中的每一个环节都担负着一定的成本管理内容。建筑企业要对项目部设定总的成本控制目标,项目部要将部分成本控制目标以责任状的形式落实到相应的部门甚至到班组。明确责任人和奖罚办法,然后根据工程的进度,按时间段或工程节点进行考核,并实施奖罚,这是成本管理取得实效的重要保证。与此同时,成本控制体系应根据工程的进展和需要及时调整和完善,不断加大力度,为此,还要注重对管理人员的业务培训以不断提高业务素质和管理水平。项目成本控制是否有效,很大程度上依赖于各项管理制度是否健全,要靠制度来规范操作行为,做到有据可依,有章可循。特别是材料、设备和管理费用的开支等更是管理的重中之重。材料占了工程成本的60%左右,必须要有严密的材料管理制度。在这里要注意的是在采购材料上一定要有效益意识,不可盲目。要根据季节、任务特点采购所需材料。不可沉淀太多,以免造成积压。设备管理部门要根据工程质量、进度和设备能力的要求,合理地配备机械,外租设备要从降低成本的角度考虑,分别采取按台班、按工作量或包月等不同的租赁形式进行租用。非生产性费用的开支可伸缩性很大,必须从严从紧控制。办公费用、交通工具、差旅费等开支,必须厉行节约,可采取包干的形式,节资超前,业务费用开支遵循必要和从严原则,建立严格的审批、报销制度,规定权限不得突破。财务要认真执行有关制度并实施监督。
  (五)健全有效的激励、约束、调控机制
  建立科学合理的绩效考核与评估体系,是激励员工,调动积极性,激发创造性,确保企业活力的根本保证。要突出公正、公平、合理,收益与奉献挂钩,坚持按劳分配与按生产要素和贡献大小相结合的原则,适当拉开差距,兼顾公平。分析、定位每个岗位的价值奉献。当前要特别注意挖掘技术岗位、质量、安全管理工作岗位的工作价值,给予其合理的薪酬定位。运用激励机制实施考核奖罚。同时,建筑施工企业要完善工程项目管理的各项规章制度,通过规章制度来约束人、激励人和管理人,在规章制度面前人人平等,按规章制度办事,使员工各负其责,以此来提高工程施工质量。
  (六)强化风险控制
  建筑施工企业项目管理面临的风险,归结起来四大类:市场风险、产品风险、人才风险、财务风险。
  (1)市场风险:竞争激烈,报价失策合同条款的损失,市场占有率的丢失等。
  (2)产品风险:不能按期交工,质量存在问题,发生安全事故等。
  (3)人才风险:专业技术人员,特别是骨干员工的流失,人才结构不合理等。
  (4)财务风险:现金流断裂,财务杠杆选择不当,偿债风险,工程款追讨等。加强风险控制的前提是要把握市场脉络,强化风险意识,建立和完善风险管理与预警、防范机制,增强风险识别能力、预控能力和处置能力。
  (七)加快信息化建设的步伐
  信息就是资源,信息就是市场,信息就是利润。信息化是建筑施工企业构筑管理新平台,提升企业形象,降耗增效,增强竞争实力,增强企业发展后劲的动力源。企业高层管理者应把信息化建设纳入企业战略发展规划,从全局与整体进行规划和系统设计,分阶段分步骤实施,挖掘信息化的价值,不断提高信息化在企业利润增长中的贡献率,奠定信息化在企业发展战略中的地位。
  五、结束语
  随着我国的建筑业的蓬勃发展,市场竞争也日趋激烈,建筑市场的“双面效应“给工程的项目管理带来压力,工程利润将进一步降低,暴利,超额利润的时期已不复存在。企业已步进一个微利时代,这将要求项目管理必须以合同为依据,管理为主线,加强工程质量,工程进度,工程成本三大目标的控制,加强协调好甲乙双方等的公共关系。还将迫使工程项目管理要从粗放型管理转变为集约化管理。在微利时代,工程项目管理措施到位,才能使自己立于不败之地。
  参考文献:
  [1]贾平.企业动态联盟[M]北京.经济管理出版社,2003
  [2]姜淳.建筑企业的工程管理探析[J].建筑科学,2006(1)
  [3]林玉娟.对建筑施工企业质量技术管理的几点思考[J].企业论坛,2006

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