【摘要】项目成本管理是贯穿在工程建设自招标阶段直到竣工验收的全过程，它是企业全面成本管理的重要环节。最近几十年，我国建筑业迅猛发展，不断有新的进入者进入该行业，加上境外承包商，企业间的竞争越来越激烈，利润空间逐渐压缩，如何降低成本成为建筑施工企业面临的重要问题。文章将精细化管理思想应用到建筑施工项目成本管理中，分析了建筑企业面临的环境，提出几点对策建议。
【关键词】建筑工程；精细化管理；成本控制；工程管理
1．引言
随着我国社会主义市场经济体制的不断完善以及受世界经济的影响，市场竞争在国内也日趋激烈。作为传统支柱产业的建筑业，随着建筑市场竞争的加剧，施工项目的利润日益降低，建筑企业要在激烈的竞争中求生存、求发展，成本控制就显得尤为必要。
建筑工程成本就是用货币形式表示建筑企业在施工过程中为完成一定建筑安装工程所耗费的全部支出。它是计算生产耗费及其补偿的重要工具，是制订价格的基础，是企业考核经济效益和进行经营决策的重要因素。它是全面反映建筑企业经营管理工作质量的一个综合指标，企业劳动生产率的高低，材料能源消耗的多少，设备利用的好坏，费用开支是否合理，设计、施工和企业经营管理水平的高低等等，都能从工程成本中反映出来，所以加强工程成本管理对降低成本增加企业利润具有十分重要的意义。
2．建筑工程项目成本管理存在的问题
2．1成本管理意识不强
在项目成本管理中，公司级管什么，项目部管什么，责任不明确，虽然企业要求项目部要做到先算后做，但实际经常是先干了后算或边干边算。虽然项目部都配有预结算人员，但责任不落实，工作不到位，财务、材料、合同、计划统计等部门工作脱节，有预算无核算，大部分无项目经济分析比较，没有具体的建议和措施，即使能从结算上反映项目盈亏，但弄不清盈亏原因。
2．2项目施工成本管理缺乏统一领导
由于没有给项目下达成本控制目标，更没有去考核成本控制指标完成情况，项目开支多少就是多少成本，项目没有足够的成本压力和成本责任。即使每一个项目都有一个成本目标但具体到经理部的某一部门，下属的施工处却不知其所在层次具体的成本目标。虽然每个人涉及成本管理活动，但并不是每个人都明白自己在成本管理中的作用，也并不是每个人都能明白自己如何去对成本施加影响。
2．3成本开支失控，乱挤乱摊成本
在实际施工过程中，大多数建筑企业在购人大型结构、施工钢材及各种配件、低值易耗品等时，无计划的采购，或采购计划非常随意，控制权完全在于项目经理及采购员。结果往往导致材料的积压、超支，采购人员暗箱操作，抬高材料价格，索要高额回扣，直接增加了材料采购成本。有些项目已经预期可以完成公司下达的利费指标，就随意扩大成本费用开支范围，不实发票以假当真，甚至在项目中以材料费等名目报销各种支出，承揽工程的招待费成了万花筒。
3．加强建筑工程项目成本精细化管理的措施
3．1强化全员成本精细化管理意识
精细化管理首先强调的是一种管理意识，一种管理态度。在国内，由于施工人员大多数来自农村，他们长期受农耕文化的影响，养成了粗放的做事习惯，整体素质不高。长期以来，有些项目的项目经理简单的将成本管理归责于项目的成本管理主管或者是相关财务部门，和施工人员没有关系，技术员就只要负责技术，质量员就只要负责质量，材料员就只要负责材料的采购、验收和发放工作。这种现象将导致各职能人员为了满足自己职能的需要而不考虑成本因素。例如质量人员为了保证工程质量，而采用一些可行但成本较高的技术措施、生产组织人员为了赶工期，盲目的增加人员或设备等等，这都将使成本进一步增加。工程成本管理是一个全员全过程的管理，所以要实施成本精细化管理，就要使每一个员工树立强烈的精细化管理的意识，上至经理层，下至各施工班组，甚至个人，要让每一个员工将降低成本变成一种自觉行为。要实现这一目的。宣传和教育是必不可少的方法之一。在思想上逐渐改变粗放式的管理意识。同时企业还要建立清晰的责权利体系。对这一过程进行控制，采取各种激励措施，将施工各项成本与其切身的利益相结合，奖惩严明，充分的调动施工人员的工作积极性，将降低成本作为自己的职责之一。逐渐形成全员参与的成本管理体系，达到企业与个人双赢的目的。
3．2优化材料采购流程
在整个物资材料采购过程中，涉及到材料供应商、业主单位、承包商以及分包商四方，物资流动比较复杂，如果工程信息不能及时、准确的在四者之间沟通，就会造成材料采购计划与施工进度计划不相符的现象。所以优化整个物资材料的采购流程，保证信息的及时有效流通，至关重要。
承包商应与业主单位建立信息沟通平台，定期及时报告工程施工进度以及材料需求计划。便于业主单位能准时向施工单位提供所需材料，避免因材料不到位而造成停工，增加施工成本。对于施工企业来说，可以采用供应链的方式进行采购。企业通过招投标的方式与材料供应商建立长期的合作关系，减少供应与需求之间的中间环节，通过向市场要“库存”，向供应商要“储备”，不仅可以减少订货周期和因谈判等造成的交易费用，减少了资金的占用成本，同时还不会给施工企业造成过多的存货压力，降低了库存成本。不管是建筑企业自行采购，还是由分包商进行采购，材料的进场价格都要遵循工程投标时的报价和市场价格信息，应尽量控制在工程报价以内。
3．3精细化管理，降低材料损耗
在整个施工项目成本中，材料费一般占到整个施工项目成本的70％左右。目前我国建筑企业精细化管理不足，物资材料在整个施工过程中的浪费现象还是很严重。企业只有通过科学的管理方式，优化整个业务流程，降低不必要的损耗，才能将材料成本控制到最优，最大限度地为企业创造经济效益，这也是成本精细化管理的目标。首先，对材料的入库和出库建立准确的台帐，根据施工进度的安排，对各个时段材料的需求量要有准确的计算，材料的领用采取限额领用制度来控制浪费。在施工过程中，可以采取先进的技术、先进的工艺等缩短工期、提高质量，降低施工项目成本。其次，加强施工现场管理，对施工材料分类别妥善储存，避免因人为因素或天气因素而造成的材料浪费。同时严把质量关，杜绝因返工现象而造成的时间成本和质量成本。最后，项目部和施工单位要定期对大宗材料进行盘点核销，计算当期材料的损耗率，分析误差原因，提出解决的措施。
3．4细分成本总目标，明确目标责任制
在施工项目成本管理中，过程控制是整个管理活动中不确定因素最多、最复杂、也是最重要的管理内容。要把成本控制工作做的扎实、细致，落到实处，就必须细分管理单元，将施工项目成本总目标支解为若干细小的成本单元。横向以部门、个人为目标细分单位，纵向以各个分部分项工程作为成本控制的对象，根据分部分项工程的实物量。参照预算定额，分解成本计划，按照分部分项工程分别计算工、料、机的数量，将施工项目总成本目标细分。对成本目标进行分解的同时，明确项目经理部每一个成员的责任，把管理责任具体化，并使责、权、利相对应。落实到项目经理部中各个管理部门和全体人员，尽量做到横向到边。纵向到底，不出现管理上的死角。同时，在施工过程中，要以月为单位，进行项目成本核算，项目部月末编制月度项目成本报告上报企业成本管理部门。在分析每个分部分项工程成本偏差的基础上，制定后期的成本变化趋势和状况，并找出偏差原因，提出改善成本控制的措施，控制后期成本。
3．5建立有效的激励机制实施成本考核
建筑企业是劳动密集型的企业，人的因素在企业生产经营活动的过程中，起着重要的作用。实现企业方针目标要依靠全体人员的积极性、创造性，而人的积极性具有很大的内在潜力，企业必须采用科学的方法激发人的内在潜力，使每个人都能做到尽其所能，展其所长。所以建立长效的激励机制和奖惩措施是建筑企业施工项目成本实施精细化管理的保障措施，也是提高员工积极性、主动性的有效方法。国内大多数建筑施工企业都有激励制度体系，但实施效果都不是很明显。企业在制定激励制度时，要考虑到三个方面的内容：一是制度的制定要具有可操作性和对称性，奖励要能够兑现，惩罚也要能兑现，并且奖励与惩罚在具体数目上要大致相当。二是激励额度的确定性，奖惩的额度要尽可能地明确化、具体化，避免区间化。三是公开化，企业制定的激励制度要尽量让每一位员工了解，同时，激励实施的公开化，可以给员工以促进和警惕。
4．结语
从“控制”角度分析了施工企业的成本管理，成本等于数量与单价之乘积，但单价相对数量来说明，控制方法简单得多，应该建立一套可行的采购程序，做到货比三家，单价才能得到有效控制。成本管理是一个系统工程，仅靠某个人或某个部门，根本无力作好此项工作，因此我们提倡人人有成本意识，将施工环节进行分解，成本控制落实到每一个环节。施工项目管理是一个复杂的系统工程，施工企业要想在市场经济中立于不败之地，必须要以经济效益为中心，强化成本管理，严格按照成本计划，坚持“算了再干”，改变“干了再算”的习惯；要依靠群众，强化管理，全员参与，指标到人，做到人人有家可当，有财可理；要加大按效益分配的力度，在否决上动真格，不搞照顾，切实强化项目成本控制，向科技、管理要效益。
参考文献
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[5]夏传艳．建筑施工项目成本管理及其控制探析[J]．大众科技，2006，（9）
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