摘要：本文以下内容将对施工企业项目成本控制进行简要的分析，仅供参考。
关键词：施工企业,项目成本,控制
1、前言
随着市场经济的发展，建筑市场竞争形势愈加激烈，有些施工企业为了提高中标率，采取不正当竞争手段，在投标过程中将标价过度压缩，这样就导致企业盈利空间越来越小。如果加上施工过程中项目管理不当，成本控制不严，就很容易造成项目亏损的被动局面。所以，项目成本管理对施工企业来说是一个极具挑战意义的课题。本文以下内容将对施工企业项目成本控制进行简要的分析，仅供参考。
2、项目成本概述
项目成本管理，狭义地讲施工项目的成本管理是指施工企业结合本行业的特点，以施工过程中直接耗费为对象，以货币为主要计量单位，对项目从开工到竣工所发生的各项收支进行全面系统的管理，以实现项目施工成本最优化目的的过程。从广义上来讲，企业项目成本管理是一个全员全过程的管理，它体现成本管理中的“三全性”：全员、全面、全过程;同时，强调成本管理的科学性与发挥全员参与改善的主动性相结合，通过成本管理的科学性与全员参与改善的主动性，来达到经营层的要求同项目基层部门的追求的一致性。因此，企业的成本管理是以成本管理的科学性为依据，建立由全员参与、全过程成本管理体系，并汇集全员智慧，发挥全员主动性，自主改善并不断降低成本，谋求在最低成本状态下，进行项目管理与组织运作。
3、抓好施工前项目的成本预测工作
工程项目中标签订合同后，需立即组建项目部，公司成本管理部门及项目部有关人员要在项目经理的统一指导下对工程项目进行经济效益评估，制定项目目标收益指标，其具体做法为：
3.1、测算指标
一是合理测定目标成本。依据投标报价和施工图、预算定额及现场勘查数据等资料，按作业层直接成本、项目部间接管理费、上级管理费、税金进行分项测评，按单位工程、分项工程和施工工序所耗用的实物量，测算出市场能够接受的最低综合单价和总目标成本;二是合理测定资金流量。以合同条款和合同指标为基础，按量入定出、节约开支、保证目标和保证施工生产的原则，科学合理地编制资金收支计划或现金流量表。
3.2、分解指标
根据测算指标，对项目工期、质量、安全、利润、上交资金、现场及队伍管理等要素按施工进度进行分解，在分解指标的基础上，建立目标明确、指标量化、责任到人、考评兑现的目标责任体系和指标承包责任制。
4、抓好项目施工过程中成本控制工作
4.1、优化资源配置
项目资源配置要针对项目的特点遵循适时适量、因地制宜、比例适当、组合优化的原则，既满足施工生产需求，又不因为过剩造成浪费。一是按照高标准、严要求的原则选配项目领导班子及主要人员，项目人员在选配时，要统一思想认识，明确项目自始至终的责任，公司总经理与项目经理要签订责任书。二是选好施工专业队伍。内部队伍要配备精干高效的管理人员和技术人员以及富有丰富经验的操作人员;配合队伍要征询相应的市场准入制，采取实地考察与公开招标方式选用，必须具备一定的施工能力和施工经验，录用数量要适宜。三是配置适宜的机械设备、车辆及施工工具，确保施工机械既保障施工生产顺利开展，又不相对过剩。
4.2、优化施工方案
本着“方案指引成本，成本制约方案”的原则，以保证工程质量、安全、工期，提高劳动生产率及机械利用率的要求为前提，做好现场可利用资源调查，充分理解、掌握与业主签订的合同内容及条款，科学制定施工组织方案，逐级优化组织设计，发挥方案预控在成本管理中的主导作用。
4.3、主要材料集中控制
除业主供材料外，项目所需全部材料，应当在上级相关文件精神指导下，统一由公司成本管理部门会同项目部编制切实可行的实施细则，组织采购和实施供应。一是主要材料采购，要控制在经项目总工程师签认后的施工图纸和标后预算书测定的各种材料数量清单的80%以内。二是物资采购必须采取公开招标方式，择优选定供货单位，在保证质量的前提下，选择最低价格、最佳进货时间、最优运输方式，尽量采取厂商直供现场的送货方式，减少中间环节和二次搬运费用。三是材料由项目部可征询货比三家自行采购，其价格在标后预算价内从严控制。
4.4、工程数量控制
一是建立工程量总工负责制。项目总工程师根据标后预算书具体对确认工程量、分包工程量、建立工程量台账、工程量结算等环节审核把关。二是开工前，项目总工程师必须到现场组织图纸会审和线路定测，确认工程数量。三是依据施工图和现场定测情况确定分包工程数量，经项目总工程师签字确认后，作为编制分解责任预算的依据;分包工程数量与实际完成工程数量的差额为责任成本节余，因管理失控，超出的数量为责任成本超支，要追究有关人员的责任。四是建立工程数量管理台账，每期计价后及时登记，对施工队验工计价的工程数量必须严格控制在已核定标后预算书工程数量之内。五是各单位录用外部队伍，必须实行劳务招标，项目使用的外部劳务一律要先签合同后上场。
4.5、抓好施工中的安全、质量与进度的控制
项目管理过程中，最重要的是安全管理。具体措施是：①加强安全培训，提高全员安全意识。②项目部要设立安全监督部门和专职的安全监督员，给予其充分的奖惩权力，加大日常安全监察力度，对发现的隐患及时通报，落实责任。③施工前要先根据工程施工特点制定“两书一表”并严肃执行，严格班前讲话、做好班后交接班和交接记录。重大施工方案还要实施交底工作，交底人及被交底人必须签字。
质量是企业的生命、是企业的信誉、是企业在激烈市场竞争中得以生存的法宝。具体做法：①加强质量控制的基础培训，培训、优选施工人员，提高他们的质量意识和技术素质。②严把建筑材料、建筑构件和设备质量关。③推行科技进步，全面质量管理，提高质量控制水平：施工质量控制，与技术因素息息相关。技术因素除了人员的技术素质外，还包括装备、信息、检验和检测技术等;建立符合技术要求的工艺流程、质量标准、操作规程、建立严格的考核制度，建立严密的质量保证体系和质量责任制，不断地改进和提高施工技术和工艺水平，都可以达到提高工程质量的效果。
施工项目进度控制与投资控制和质量控制一样，是项目施工中的重点控制之一。它是保证施工项目按期完成，合理安排资源供应、节约工程成本的重要措施。施工项目进度控制是指在既定的工期内，编制出最优的施工进度计划，找出关键线路。在执行该计划的施工中，对项目进度主要采取组织措施、技术措施、合同措施、经济措施和信息管理措施加以控制。经常检查施工实际进度情况，并将其与计划进度相比较，若出现偏差，分析产生的原因，找出必要的调整措施。
5、加强工程结算管理
工程完工后，将工程实际成本与计划成本进行比较，计算成本差异，确定成本节约或浪费数额。针对存在的问题采取有效措施，改进成本控制工作。主要包括：成本核算、成本分析。施工中如果有工程变更，要对变更的工程量仔细核对，抓紧办理相关变更结算手续。项目成本分析完成后，对项目成本进行总体考核，以评价该工程成本控制的情况：人工、材料、机械、管理费成本是否超标。要对项目进行全面总结，总结成功的经验同时也要找去不足之处，取长补短，明确以后成本控制的重点和注意事项，不断完善成本控制与管理理念，并对项目管理人员的成本管理水平进行比较评价，为今后的项目管理提供宝贵的资料。
6、结尾
总之，我们要把项目成本控制贯穿于项目的始终，严把项目施工前地成本预测、项目施工中的成本控制和项目完成后的工程总结与结算工作。加强培训学习、不断了解并掌握国内外先进的项目管理方法和经验，丰富企业的项目管理水平，充分发挥企业员工的团队作战精神，制定出富有特色的企业文化和规章制定，并以此为行为规范，为企业的发展而努力。
参考文献：
[1] 《建筑工程造价》陈子轩等，四川文学出版社
[2] 《施工企业现代成本管理与流程再造》李三友等，中国建筑工业出版社
[3] 《项目成本管理》孙慧等，机械工业出版社
