本文是一篇经济师发表论文，发表在《西安财经学院学报》上，杂志创刊于1988年，是由陕西省教育厅主管，西安财经学院主办的以经济学和管理学为主的综合性学术期刊。本刊全年出版6期(双月刊)，每单月8日出版。国际标准刊号：ISSN1672-2817,国内统一刊号：CN61-1411/F，邮发代码：52-155。本刊的栏目设置：秦文化与经济、西部特色经济、经济理论研究、金融研究、财税与会计、产业经济、区域经济、企业改革与管理、法学论坛、“三农”问题、国防经济、贸易经济、旅游经济等。其中秦文化与经济、西部特色经济等特色栏目引起了学界的广泛关注，并受到省内外许多专家学者的肯定和大力支持。
摘要：在国家支持文化产业大发展、大繁荣的背景下，各地出版集团深化体制改革和机制创新，向上下游行业发展，投融资速度加快，先后有12家出版集团成功上市。但是存在很多集团母公司在筹建初期对成员企业管控不善的问题，特别是资金管理方面问题频发发生，主要表现在这些方面：管理体制分散、管理方法落后、管理机制缺失、内部整合不善、资金信息失真等问题。所以应该契合集团公司总的发展目标与战略，实现对资金的全面综合管理。
关键词：资金管理,集团资金,集中,经济师发表论文
一、资金分散管理模式存在的弊端
1.资金管理不均衡
在同一时期，集团企业内部对子公司的资金管理不均衡，有的企业用款较少，账面闲置大量现金;有的处于用款高峰期，债务规模又大，无钱可用。母公司对成员企业的资金使用难以进行全面、有效的控制。资金使用权利过度分散，资金管理方面不能形成合力，整体资金的增值效益难以有效的发挥。
2.监管机制缺失，资金风险高
集团公司对子公司的资金管理权难以形成有效的监督约束，现阶段集团公司管理形式下还存在存货、营销环节大量占有资金的现象，以及多头开户问题，使得资金周转缓慢，可用资金缺乏。资金管理存在形式化现象，难以对成员企业资金存量、流量与流向等相关问题进行准确和清晰的控制。内部资金使用不当等违规行为也时有发生，使集团整体的资金风险加大。
3.整体融资成本过高
各大合作银行给予集团公司采用信用授信方式。随着银行的利率变化而变化;集团内部子企业由于等级限制而无法争取最大优惠利率，由此子企业贷款是在基本利率之上，采取抵押、质押或集团公司担保形式贷款，没有发挥集团公司的整体优势。
二、集团资金集中管理的益处
1.实现集团资金内部调节
集团内各企业间集团办理资金收付及往来结算等事项，加速了资金回流，降低财务成本。各企业间的资金余缺得到调剂，或者实施委托贷款的调剂方式，为集团企业降低手续费和利息差带来的损失。增资源配置能力和财务监控能力，为集团公司带来效益。
2.实现集团内资金全面预算管理
通过采取预测、分析和控制现金流量的措施，合理对现金的流入与流出进行调控。对经营、投资与筹资活动中的现金流量实施严格规范的管理，按计划拨款和用款，并且对超出预算的资金严格控制，规范超预算资金的审批流程，实施跟踪监督与控制，确保提升企业的支付和偿还债务的能力。集团资金管理做好事前预测、事中控制与事后反馈。
3.实现对集团资金全面监控
对资金管理实施“集中运作、分级管理”模式，实施组织管理体制，在集团与子公司建立分级责任制度以及岗位负责制，明确相关人员在资金管理与使用中的责任。完善资金安排、决策与超预算资金审批制度，落实各级人员的管理职能，最大化控制资金风险的产生。
4.集团整体融资能力增强
资金集中管理后，融资能力更强，在出现资金缺口的情况下，可以实施转出信贷资产、银团贷款、发行债券等方式来融资。
5.闲置资金用于短期投资
为促使盈余资金增值，可以实施同业贷款等活动，适当拓展投资业务，一般包括对有价债券、金融机构的股权等方面的投资。
三、集团资金集中管理的原则
1.“三个不变”原则
即资金所有权、使用权、收益权不变。集团内企业的存量资金只是由商业银行账户存款转变为集团财务账户存款，资金进入集团现金池，资金归属不变，只是转变了地点。集团内企业的资金收付，由以前的商业银行支付途径转变为现在的财务公司平台支付，集团内部实行封闭转账结算方式，外部资金给予总分类账户由财务公司实施对外统一支付，资金使用和支配的权利没有变化。成员内部不短期盈余资金可以实施其他增值活动，获得的收益归属权不变。
2.统筹规划、分级管理
集团总部争取子公司政策的支持与商业银行的协调配合，构建全面、协调的资金管理模式，运行完善的考核机制，并对子公司资金管理和运作信息实施监控和评价。以财务公司为平台，实施企业内部多级核算措施，统一资金业务管理流程，强化对资金的集中管理与运作，在高度统筹规划的基础上实施分级运作。
3.收支两条线原则
以财务公司为平台，集团的外部资金收入，由银行的分类账户汇集到财务公司;支出资金由集团财务公司支出账户统一管理。各成员企业不能开设独立的商业银行账户，其资金收支运作，主要是基于集团财务公司账户平台运作。被批准的子公司保留银行账户，只能用作专用和基本账户，被定义为支出账户使用，用于发放工资、日常经费、专项支出等。
4.全面预算控制原则。
要求集团内企业的所有的资金收入与支出，都需要依据年度财务经营预算来实施。按照规定和时间编制、上报年度与月度资金管理计划，以及日资金管理计划，通过实施分项管理、支付总额管理等控制管理措施，有效落实以收定支以及按计划执行的刚性管理措施。
四、集团资金集中管理的方式
1.账户集中
集团在不断发展过程中，如果发展到一定规模以后，会对一些层级较低的子企业降低和削弱管控力度。在实施资金集中管理以后，就可以实施信息化的监控措施，实施资金统一管理，防止资金闲置管理和浪费，提升资金的使用效率以及加强对集团子企业的直属管控。
2.结算集中
一般情况下集团成员都是在当地银行存有各自的结算备用金，在成员不断增多时，成员公司分别在银行办理结算会导致提升了集团的总体结算成本，不符合经济效益最大化原则。可以实施对内统一结算以及对外统一支付的结算原则，可以有效降低交易成本，有效改善现金流的管理。与此同时，通过统一结算的管理方法，也可以加大对成员企业支付风险和现金流管理情况的了解，帮助成员企业实施管理。
3.货币资金集中
在成员企业完成吸收存款与结算以后，由于存在数量和期限都匹配等相关原因，会使得资金沉淀产生。通过资金集中管理，可以将分散在各成员单位的沉淀资金有效集中管理，形成集团“现金池”，有助于形成对集团资金的集中管理。
4.票据集中
集团企业通过提供给成员单位票据承兑与贴现，将其存量的票据盘活，有助于促进资金周转。另外，还可以实时票据的对外转出以及基于银行机构实施再贴现，提升集团企业的融资功能。由于贴现率比贷款利率低，可以实现降低融资费用的作用。
五、集团资金集中管理的制度体系
1.标准化原则
实现对不同下属公司实施统一流程、统一管理模式的标准化管理原则。对于相同的管理业务，制定标准、统一的管理流程，固化管理与操作流程，使得各层级的企业遵照执行。
2.整体协调原则
集团企业管理应该遵循整体协调的原则，分层业务协调统一管理，业务流程衔接，总部、企业、企业所属单位和部门实施无缝衔接管理，构建成上下层统一资金管理流程和模式。
3.财务、业务内控管理流程高度融合
从业务源头管理资金，将资金管理贯穿于整个日常操作中，并渗入到每个管理与操作的节点，固化到每个岗位角色。业务从发起、复合、审批到执行，与资金计划、监督、结算与核算等融为一体，构成完整的资金管理整体。按照流程、业务节点、单位等各部分权限进行统一的操作管理和刚性控制。
依据上述要求制订《资金管理办法》、《资金管理实施细则》、《资金信息系统运维管理办法》等内控制度。以及各类账户管理、用户权责界定以及结算纪律、档案记录、对账管理、往来单位信息管理与维护、资金运行监控分析各项操作管理制度。
通过对资金和生产经营过程的集中管理，使得企业决策层都能及时的了解企业资金动态。将独立的资金有效集中管理，运作成高效的资金链，有效加快资金周转，提升资金收益率;集中盈余和闲散资金，有效纳入现金池，保障重点项目的资金需要;壮大集团企业实力，提升信誉，发挥集团企业的融资能力，降低融资成本;降低财务风险，促进集团向着多元化、集团化和国际化的方向迈步。
