浅述工程项目进度控制之经济学论文

　　摘要：欧债危机掀起了经济危机全球蔓延的浪潮，中国经济领域中金融政策丝毫没有放松，流动性不足给风雨飘摇的工程施工领域带来了不少寒意：房地产老板跑路潮内地频频出现，铁路基建投资遇冷，产生了大面积停工。公路施工领域也出现融资难的苗头，工程资金按进度拨付存在相应困难。此种情况下，国内工程建设领域，工程项目进度与施工成本的矛盾日益突出。如何加强工程项目进度控制，运用有限的项目资金投入量实现项目进度总目标已成为工程项目管理者面对的棘手问题。工程项目进度控制的重要性凸显。本文经济学论文分析了工程项目进度控制影响因素，并提出了进度控制的有效措施，以期对工程施工的有效管理形成积极作用，改善施工领域目前困难的现状。
　　关键字：进度控制，工程项目价值，进度评价
　　一、工程项目进度控制概述
　　工程项目进度控制是指在项目实施过程中，在保障施工质量的前提下，对组成工程项目的各方面及各阶段的进展程度和项目最终完成的期限所进行的管理控制。是在规定的时间内，拟定出合理且经济的进度计划（包括多级管理的子计划），在执行该计划的过程中，经常检查实际进度是否按计划要求进行，若出现偏差，便要及时找出原因，采取必要的补救措施或调整、修改原计划，直至项目完成。
　　工程项目是在一个动态的环境中实施和开展的，具有强烈的不确定性。该特点促使进度控制必须灵活可变，形成一个动态的管理过程。它包括：
　　a、进度目标的分析和论证；其目的是论证进度目标是否合理，进度目标有否可能实现。如果经过科学的论证，目标不可能实现，则必须调整目标。
　　b、在收集资料和调查研究的基础上编制进度计划。
　　c、进度计划的跟踪检查与调整；它包括定期跟踪检查所编制进度计划的执行情况，若其执行有偏差，则采取纠偏措施，并视必要调整进度计划。
　　1、业主方项目进度控制
　　业主方项目进度控制就是在项目实施阶段对设计、施工、物资采购、项目动用前准备阶段工作等进度进行控制，以满足项目的总进度目标。
　　在很多开发项目中，一个项目由很多子项目组成，设计和施工往往是同时进行的。业主方一般偏重于已处于施工阶段的子项目进度控制，常常忽略了后续子项目设计工作进度的推进和控制。这会导致子项目进度的延误。因此业主方必须把所有的子项目设计进度计划纳入到总进度计划中，以确保总进度目标的实现。
　　2、设计方项目进度控制
　　“万事开头难”，在项目实施阶段首先应考虑设计准备阶段和设计工作的进度控制。设计进度的控制是建立在保证设计质量的前提下，即符合业主方的项目要求和相应法律法规，设计规范的前提下进行设计进度控制。
　　有很多项目为符合设计进度的要求，设计深度不够，甚至出现建筑和结构严重不相符的情况，在图纸会审和设计交底时又未发现，直到进入施工阶段才发现无法施工。这些问题的处理或多或少会影响到进度的控制。
　　3、施工方项目进度控制
　　施工方进度控制是指施工方在既定的工期内，编制出最优的施工进展计划，在执行该计划过程中,经常检查施工实际进度情况，并将其与计划进度相比较，出现偏差及时采取调整措施。
　　二、加强工程项目进度控制的必要性
　　1、经济学分析
　　随着改革开放的逐步深入，中国已确立了社会主义市场经济体制，价值规律在市场竞争中发挥主导作用。工程领域作为特殊的商品市场领域也在逐步进入市场，接受市场经济体制的检验。
　　工程项目作为商品与普通商品一样拥有价值，它的价值是凝聚在工程项目中的无差别的人类劳动。工程项目是劳动产品，因而它的价值量要由工程项目生产过程中所耗费的劳动时间来衡量。在其他条件不变的情况下，工程项目的价值量越大，价格越高；工程项目的价值量越小，价格越低。但工程项目的价值量不是由各个工程项目施工中所耗费的个别劳动时间决定的，而是由社会必要劳动时间决定的。
　　工程项目管理的实施有效的进度控制，将降低工程项目个别劳动时间的耗费。如果工程项目个别劳动时间足够低，甚至低于社会必要劳动时间，将获得超额利润，提高竞争力，促进项目利益最大化；反之当工程项目进度控制不力，导致工程项目的个别劳动时间大于社会必要劳动时间，将导致商品的价值无法通过正常市场交换手段来实现，工程项目最终以失败结束。
　　优胜劣汰的自然法则在工程领域的竞争中不断上演：要生存，就要不断提高劳动生产率。提高劳动生产率的方式有很多，具体到工程施工领域加强工程项目的进度控制，提升项目管理能力就是行之有效的捷径。
　　2、成本分析
　　工程项目的成本形成于工程项目建设施工的全过程，与项目进度有着相互影响、相互制约的关系。首先，从工程项目施工实践上看，项目进度与工程成本之间普遍存在着简单的正相关关系。也就是说项目进度的周期短，工程成本少；项目进度周期长，工程成本多。因为工程项目是人力、物力、资金等各种要素资源在时间上的连续投入过程，这个过程越长，表示投入越多，从而形成的成本也越大，另外在通货膨胀的环境下，这种成本随工期增大而增大的趋势将被进一步扩大。另一方面，在特殊情况下我们也能看到短周期而长费用的工程项目。因为通过大量的人力、物力、资金资源的投入能够获得项目进度加速的效果。为了实现总进度目标的需要，加速工程施工进度，项目管理者往往采取加大投入的方式来换取有限的时间。这样就形成了投入巨大且工期较短的工程项目。
　　3、经济效益分析
　　工程项目的经济效益多形成于项目完工之后的投产使用阶段。工程施工项目能否在预定的时间内交付使用，直接关系到项目经济效益的发挥。工程建设工期的拖长，工程的延期投产，必然带来利润损失。因此，工程项目进度的延误或提前，将极大大影响工程项目的经济效益。
　　三、影响工程项目进度的主要因素分析
　　建设工程进度受众多因素影响，如人为因素，技术因素，设备，材料及构配件因素，机具因素，资金因素，水文，地质与气象因素，以及其他自然与社会环境等方面的因素。主要表现在以下几个方面：1建设工程项目参与各方的影响。2资金的影响。3施工条件的影响。4承包单位自身管理水平的影响。5来源于社会和各种自然条件的因素如战争。严重自然灾害、火灾、重大工程事故、工人罢工等都会影响施工进度。
　　四、实施进度控制的有效措施
　　进度控制的主要措施包括组织措施、经济措施、技术措施和合同措施。
　　a．进度控制的组织措施。在组织控制中要建立进度报告制度及进度信息沟通网络，建立进度计划审核制度和进度计划实施中的检查分析制度，要落实好各环节的人员及其具体任务和工作责任，根据具体的进展情况，分阶段地进行分解细化。建立进度协调会议制度，包括协调会议举行的时间、地点，协调会议的参加人员等。
　　b．进度控制的经济措施。及时办理工程预付款及工程进度款支付手续，同时要采取对工期提前进行奖励，对工程延误进 行赔偿等措施。
　　c．进度控制的技术措施。查承包商提交的进度计划，使承包商能在合理的状态下施工。编制进度控制工作细则，指导监理人员实施进度控制。项目采用网络计划技术及其他科学适用的计划方法，并结合计算机的应用，对建设工程进度实施动态控制。
　　d．合同控制的措施。要做好工程各种合同的管理工作，协调合同工期与进度计划之间的关系，保证合同中进度目标的实现。同时要加强风险管理，在合同中充分考虑风险因素及其对进度的影响，以及相应的处理方法，加强索赔管理，及时合理的处理索赔问题。另外要做好进度控制的信息管理、收集和管理好与项目实施有关的会议、报告、数据、决议等相关资料，供项目决策和管理使用。
　　五、进度评价方法
　　项目的进度评价是一个通过对比实际进度与目标进度要求，得出目前进展是否合理的过程，是对工程实际进展状况的客观评价。进度评价是项目进度控制的基础，也是项目管理决策的依据。因此开展项目进度控制管理工作有必要了解进度评价方法。目前常用的进度评价方法是赢得值法。
　　赢得值法（EarnedvalueManagement,EVM）是一种能全面衡量工程进度、成本状况的整体方法，其基本要素是用货币量代替工程量来测量工程的进度，它不以投入资金的多少来反映工程的进展，而是以资金已经转化为工程成果的量来衡量，是一种完整和有效的工程项目监控指标和方法。它包含三个基本参数：1、已完工作预算费用BCWP是指在某一时间已经完成的工作（或部分工作），以批准认可的预算为标准所需要的资金总额。2、计划工作预算费用BCWS即根据进度计划，在某一时刻应该完成的工作，以预算为标准所需要的资金总额。3、已完工作实际费用ACWP即到某一时刻为止，已完成的工作所实际花费的总金额。四个评价指标：1、费用偏差CV=已完工作预算费用-已完工作实际费用。2、进度偏差=已完工作预算费—计划工作预算费。3、费用绩效指数=已完工作预算费/已完工作实际费用。4、进度绩效指数=已完工作预算费用/计划工作预算费。
　　赢得值法是对项目费用和进度的综合控制，可以克服过去费用与进度分开控制的缺陷，即当我们发现费用超支时，很难立即知道是由于费用超出预算还是由于进度提前。相反，当我们发现费用低于预算时，也很难立即知道是由于费用节省还是由于进度拖延。而采用赢得值法就可以定性定量的判断进度和费用的执行效果。
　　赢得值法是工程项目成本、进度综合度量和监控的有效方法。通过对计划工作量的预算费用（BCWS）、已完工作量的预算费用（BCWP）、已完工程量的实际消耗费用（ACWP）、费用偏差CV、进度偏差SV、费用绩效指数CPI、进度绩效指数SPI的及时监控分析,能准确掌握工程项目的成本、进度状况和趋势,进而采取纠偏措施使项目能控制在基准范围内。这样会使整个项目实施过程，成本、进度始终可控，最终安全、有效的实现项目管理目标。
　　论文参考文献
　　[1]向国亮，工程施工进度控制浅谈[J]，山西：山西建筑，2011
　　[2]张生华，赢得值法在工程管理中的应用研究[D]，天津：天津大学，2008