做好建筑工程施工进度管理是保证施工企业顺利进行的重要前提，进度管理是一项系统综合性的工作，进度控制已不只是传统的工期控制，应将工期、工程量、成本、劳动消耗、资源等统一起来。由于进度控制首先表现为工期控制，对进度的调整也常常表现为工期调整，本文结合自身多年的实践经验，重点分析探讨了工期的进度管理控制。
《社会科学管理与评论》社科杂志发表，创刊于1999年，是中国社会科学院科研局主办的综合性哲学社会科学刊物。作为中国社会科学院“学术名刊”建设重点资助期刊，本刊以深入探索哲学社会科学发展规律与广泛开展学术评论为宗旨。
一、引言
工程项目从项目中标之日起就应抓进度管理，确定各种项目可完成时间，分析各活动之间依赖关系，确认过程所需时间、制定进度计划，调整和控制进度的变化，控制工程项目进度计划特别是复杂大型的工业建设项目，绝不能仅仅控制承包商的施工进度，而应控制影响工程项目的全部条件的进度。如谈判签约，设备、材料采购，生产人员、技术、物资准备，生产设施或驻地建设等等。
二、影响工程项目进度的因素
1.业主方原因。A.业主方提出压缩工期;B.业主由于资金限制，不能正常支付工程款，导致工程停工;C.业主未能按合同约定提供现场“三通一平”条件;D.业主提出设计变更，造成工期拖延。
2.施工企业原因。A.施工组织设计和施工计划编制不合理，或缺乏赶工措施，项目经理动态调控能力差;B.施工企业由于技术力量、机械、设各、材料供应发生变化，或对施工工艺不热悉，导致施工进度变缓;C.施工企业同期在建项目太多。造成资源与能力不足;E.项目经理缺乏工期意识，认为工期拖延是正常现象;F.其他承包商的原因，如建
筑工程承包商进度拖延造成安装工程工期顺延。
3.监理方原因。由于监理工程师工作失误，或监理工程师不能及时组织己完工工程的验收、交接，导致工程进度推迟。
4.其他原因。A.外界条件干扰，如政府指令或限制;B.施工环境的变化;C.发生不可抗力的风险。
三、目前施工企业工程项目进度管理中存在的问题及分析
1.没有施工进度计划或施工进度计划虚设。在一些工程的检查中发现，有的分公司和项目经理部凭经验组织施工，没有施工进度计划;或者施工计划只是停留在纸上应付检查，在一些技术要求不高、专业单一的小工程中，凭经验组织施工还可应付，但对于一些工艺复杂、规模大、工期长的综台性工程，凭经验施工显然不能满足工程需要。
2.施工进度计划与实际脱节。由于各种原因，施工进度计划在实施的过程中，必然有与实际进度不一致的地方，这就需要对原有计划进行调整，重新调整后期计划，确定是否需要赶工措施。有些施工企业嫌麻烦，不愿受计划约束，导致计划与实际脱节。
3.进度计划过粗或过细。进度计划过粗，常常失去对施工作业层的控制，难于及时发现问题;过细的进度计划容易束缚作业层自主创新;从工程实践来说，进度计划的粗细没有统一的规定，需要根据经验和工程实际情况区别对待。其原则有三：一是作业工期要短，如一般要求15天以内，这样有利于控制作业进展;二是尽量符合施工工艺的自然流程;三是工作量的大小决定是否细化。如圈梁的制作，有绑扎钢筋、支模板、混凝土浇筑三个工序，如果工作量大，工期长，则可分为三个作业层。
4.不注意由业主或监理方原因造成的索赔。在施工中，由于业主方或监理方的原因造成的工期拖延时有发生，尽管施工企业在这方面的索赔往往不能得到经济上的补偿，但获得工期延长还是可能的。这样施工企业就可以避免赶工带来的成本增加。
四、工程进度的全过程控制
1.工程进度的控制原理。
1.1动态控制原理。施工项目进度控制是施工过程中的动态控制，也是一个循环进行的过程。从工程项目施工开始，随着施工的进展，施工进度计划进入执行状态，并呈动态向前发展。实际进度按照计划进度进行时，实际进度曲线与计划进度曲线完全吻合;当实际进度与计划进度不一致时，便会产生超前或滞后的偏差.分析偏差产生的原因，采取相应的措施，调整尚未完成部分的计划，使调整后新的进度计划与实际施工进度在新的起点上重合，则工程施工将按照新的进度计划继续执行。但在某些新的因素干扰下，施工实际进度又会产生新的偏差，然后再分析、调整;由此反复循环，施工项目进度控制就是采用这种动态循环的控制方法。
1.2系统控制原理。A.施工进度计划系统：为了对施工项目进行有效控制，必须编制施工项目的各种施工进度计划，主要包括施工总进度计划、单位工程施工进度计划、分部分项工程施工进度计划、季度和月(旬)作业计划等，这些计划组成了项目的施工进度计划系统。计划系统的编制对象由大到小，编制内容由粗到细，编制范围由全局到局部，逐级进行分解，确定各级施工进度计划的工期控制目标，以保证其控制目标的落实。执行计划时，从月(旬)作业计划开始实施，逐级按工期目标进行控制，从而组成一个整体施工进度计划的控制系统。B.施工进度计划实施系统：在施工进度计划实施的全过程中，各专业必须按
照计划规定的目标去完成各自施工任务，项目经理和各职能部门均按照计划规定的各项要求严格落实和完成各自的任务。施工组织的各级负责人员组成了施工进度计划的组织实施系统。C.施工进度计划的控制系统：为了保证施工进度计划的实施，必须建立一整套的检查控制系统。从公司、项目经理部直到专业施工班组都要设立专门的检查控制人员，经常和定期地进行检查、统计、整理和汇报工程实际进度，并与计划进度进行比较分析和调整，各级施工进度计划的检查控制人员各负其责，分工协作，从而形成一个纵横交叉的施工进度计划检查控制系统。
1.3信息反馈原理。信息反馈是施工项目进度控制的依据，根据反馈信息对原计划进行调整和控制是施工进度管理的必要手段。
1.4弹性控制原理。编制施工进度计划时，要根据理论知识和经验及项目实际情况合理确定施工项目的计划工期，使工期目标具有抗风险的余地，保证施工进度计划具备一定弹性。使得前期施工进度拖延时，通过调整后期施工计划，仍然可以保证在计划工期内完成。这就是施工进度控制中的弹性控制原理。
1.5网络技术原理。利用网络技术原理对施工进度计划进行控制是目前比较科学的先进的进度计划控制方法。利用网络技术进行计划编排、纠正偏差，并对调整后的新的进度计划进行优化。
2.工程进度的全过程控制。
2.1工程进度计划的编制。A、分阶段编制月(旬)作业计划;B、签发施工任务书;C、各级计划执行人员和统计人员必须做好施工记录，填写施工进度统计表，为施工进度检查分析提供准确信息;D、做好施工过程中的调度工作。
2.2施工进度计划的检查。A、跟踪检查实际施工进度，收集有关施工进度的数据资料;B、整理数据资料，使其具有可比性;C、对比施工实际进度与计划进度，确定偏差数量;D、根据实际进度检查结果，提出进度控制报告。
2.3节点攻坚。为确保节点工期，施工中经常会面临“门槛”，为及时解决施工中的“瓶颈”对于施工中的重点、难点项目，要求项目部制定专门措施，集中一切人力、物力，突击攻关。
五、结语
总之，现代工程项目管理的特征是“目标设置，动态管理，过程控制，优化配置，责任考核”，为此，施工企业必须合理进行项目组织机构设置，以确保项目经理部的核心管理和资源的优化配置;通过对项目三大目标(质量、进度、成本)的全面、全过程的动态控制，来保证工程项目的整体优化。
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