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追随是领导活动的重要组成部分，领导活动由领导者、追随者和领导环境共同构成。领导者是有特有的知识结构、能力结构进行领导活动的人，追随者是指在领导活动中与领导着有共同的利益和信仰，追求共同组织目标的人。同时两者影响着领导环境。
没有追随者，就不会有领导者;同时，没有领导者，也无法想象追随者的存在，两者关系密切，互相影响，依赖对方而存在。领导和权力这两个概念是紧密相关的，一般情况下作为领导必将产生与其自然共生的权力，利用其作为实现组织目标，达成一定目的的手段，权力是一种在人与人之间依赖的关系，所以在谈到领导者和追随者的关系时不可避免的会涉及两者之间和各自本身存在的权力。罗素在《权力论》中提到，权力欲的冲动有两种形态：在领袖的身上是明显的;在追随领袖的人身上是隐含的。追随者在没有足够的能力达成自己的欲望时，他需要跟随一个智勇兼备的首脑，因此领导者的权力往往比追随者的权力占了更多的优势，同时追随者也会为着达成共同的利益目标隐藏自己的权力欲，凸显领导者的权力。
在我们的实际工作中，追随者通常体现为领导的下属，做一个尊重领导的权威、服从领导、积极的追随者是非常重要的。首先领导往往是占有更多信息、能力等各方面资源的一方，上级的信任和支持是下属做好工作的重要条件，其次积极乐观的态度对维护上下级关系、开展工作和个人身心健康也起到不可忽视的作用。
关于做一个好的追随者，从实际情况考虑，作为一个人力资源工作者，我认为有以下几个方面需要注意：
一、在处理模棱两可、边缘性或者自己的经验无法处理的情况时，要请示领导，及时让领导了解情况，如果个人有异议，也要收集足够的“证据”，这包括其他合作的人员反馈的信息和自己在处理时形成的想法，反馈给领导，在领导批示之后再做。比如在领导做出某件事情没有明确规定的处理办法时，下属认为这样执行会引起员工抵触，最好不要直接抵抗领导的决议，因为这很有可能会因为下属经验不足导致事情不能妥善处理，这时就要先按照领导的意图先处理，再把处理过程中员工反馈的问题和自己的建议统一收集，向领导请示。这样一方面避免影响工作，另外一方面也维护了领导的权威。
二、一个下属的领导从广义上来说区分为直接领导和间接领导，领导的级别也不一样，通常来说直接领导的权力比间接领导的权力影响要大一些，直接领导的权力会在专业领域和能力范围之内直接有效的影响下属的领导，那么作为下属就需要认清自己的角色和所占的立场，把握沟通的分寸，做职权范围之内的事情，不可越俎代庖，出现问题要首先向自己的直接上级沟通，由自己的直接上级与其同等的平级(即为下属的间接领导)沟通解决问题，自己的直接上级作为沟通的接口，这样能够保证领导的职权范围不受侵害。比如作为人力资源工作者，在这种几乎是处理人与人之间关系的工作中，难免会处理跨部门跨级别的事情，很多时候看似以个人立场处理问题，在其他部门看来则是代表着人力资源部的立场，甚至是公司的立场，所以这个时候要由领导出面，和其他部门同等职级的领导沟通。
三、做一个积极向上、做事认真主动、执行力强的下属，只为成功找办法，不为失败找理由，在工作中少抱怨、少牢骚、多观察、多学习，在出现问题时抱怨和牢骚只能给周围的人包括领导带来更多的负面能量，不但不能很好的解决问题，还会造成领导对待下属有区别，会使下属更加远离上下级关系的核心圈，慢慢边缘化，这对在组织中开展活动和个人的成长都是不利的。做为下属，相对于上级，更多的是处理问题的具体事项，所以要做一个认真主动的工作者，领导交代的工作只要是在下属的职责范围之内，就要本着认真负责任的态度处理清楚，不可拖泥带水，虎头蛇尾。在大家熟知的一部职场小说《杜拉拉升职记》中曾描写了这样一个场景，杜拉拉在每次和老板开会的时候，每次都会拿着笔和本刷刷的记录，老板的感觉是很受用，很难不会不认为杜拉拉是一个认真的好下属，不但不会遗漏会议的细节，而且还会增强领导对下属好的印象。由此可见，认真的对待每一个工作细节是非常重要的。在做好本职工作的同时要主动向上级询问是否在可能的范围之内有更多的分担，这一方面可以减轻领导的负担，增加领导对自己好的印象，维护好与上级的关系，另外一方面也为自己的个人迅速成长创造了良好的实践机会。做一个执行力强的下属，对同上级共同完成组织的目标，即完成公司的业绩和愿景是至关重要的，领导的每个决议都需要执行的支撑，否则一切都是空谈。
四、在工作中要和领导保持例行的沟通，形成制度和习惯，让领导了解工作的进度，在开展工作遇到问题希望领导给予资源支持时有依据，也让领导放心。这在实际工作中往往体现为定期开会、定期提交工作报告和timesheet等方式。
五、在处理好与上级的关系同时，要与领导保持适量的距离，虽然下属与领导为着组织的共同目标工作，但是毕竟双方的级别有别，必然导致站的角度不同，考虑问题的方式也不同，有时候难免也会导致处理问题的不同;在尊重领导权力的同时要适时的保留距离，不可过分亲密。一般情况下，领导会有比下属更多的信息资源，如果下属认为自己可以跟上级有较近的关系就可以获取自己希望得到的信息时，往往是很愚蠢的做法，这种权力的不同级别必然会导致信息的不平衡，这是正常也是必须的，所以下属要有适当的期望值。
在上述提到的几点中，基本都是下属尊重上级权力的方面，前面我提到过，追随者也有权力欲，只不过跟领导者相比更具有隐蔽性，也就是说，追随者也有权力，即潜在影响力，这种潜在影响力亦称为“对抗权”，对上级领导者形式权力有制约影响的作用。从这个角度来看，领导者某种时候也是在追随着追随者。追随者在有限忍耐的工作活动中，也会出现合理的斗争，但这种对抗权主要来自领导者必须依赖的追随者，或者从组织构成的长期发展需要角度来看需要培养并依赖的追随者。利用对抗权，并不一定都是消极的抵抗作用，有时也会有积极的作用。例如，在某个对于组织来讲希望长期培养的下属有成长诉求时，甚至可以利用这样的依赖有理有据的提出自己的想法，有时候就可能会达到自己的期望，这种情况我认为是一种合理的利用对抗权，人与人最基本的关系是交换的关系，组织中下属和上级也一样，上级带领下属共同完成组织的目标，下属也需要依赖领导所能提供的一个相对稳定有发展空间的平台成就个人的成长，这就像罗素在《权力论》当中提到的“当人们心甘情愿的追随一个领袖时，他们这样做的目的是仰仗这个领袖所控制的集团来获得他们感到领袖的胜利也就是他们自身的胜利”。
接下来想简单谈一下“对抗权”，从追随者自身来看，主要来源以下几个方面：一、下属的专长，即组织中有特殊的专业技能人员，比如在人力资源工作中在几大模块中某一模块只有某一人全权负责时，在没有其他人可能马上接手他又要离职的时候他的对抗权达到最大。二、下属掌握着重要的资源，即跟之前负责的工作相关的信息，无法被上级知悉和获得时，他无形中就增加了自己的对抗权。三、下属非常的熟悉组织的规章制度，这些将成为下属拒绝执行上级命令的合法要求基础，比如新上任的领导，在没有树立自己的权威和取得原来下属的信任时，非常容易受到如此的权威挑战，下属可以依据自己非常熟悉的组织规章制度，对抗领导的要求。四、下属与领导的关系密切，这也可能潜在的影响领导者，可能会使下属无形中增加对抗性又不易被察觉。五、下属若采取集体行动，对抗权就会比较明显和有效，这在人力资源的领域就会体现为某些团队以集体跳槽或者集体消极怠工的形式要求和组织进行谈判以满足自己的某些要求。
追随是一种常见的行为，它使人们顺其自然的推选出领袖，建立了社会，不断实践着领导活动，也推动了社会的发展;从具体的工作角度出发，追随也是非常重要的，每个处于人际关系圈的人们，都要学会追随，这样才形成了一个良性的关系网，平衡着人与人之间的关系。
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