随着建筑市场竞争愈来愈激烈，企业作为一个经济组织，赢得利润、获取效益为其目的的本质表现更为突出。建设项目是施工企业效益的源泉，项目管理作为施工企业的成本中心，管理的好坏，特别是成本管理的好坏，直接关系着企业的生存和发展。合同成本管理是我公司强力推行的一项工作，加强合同成本管理，提升企业的管理水平，在项目实施的各个阶段建立成本预警机制，提高项目部整体人员的合同成本管理意识。也就是说项目经理是合同成本管理的第一责任人，财务、劳资、预算、材料、机械等人员全员参与。使我们企业人人懂成本，人人关心成本，使企业的成本管理水平有较大的提高。
一、预计合同总成本的作用
1、实行合同成本管理能真正做到先算后干，真实反映项目部的管理水平。因为预计合同总成本的编制，不受工程中标价格水平高低的限制。它是根据按图纸实际计算的工程量、经评审后审定的施工方案，以及当地的人工、材料、周转工具、机械市场租赁价格，本着先进合理的各种资源配置编制而编制的。在分公司内各项目预计合同总成本的编制水平是一样的。所以通过横向比较，能反映出各项目部的管理水平。
2、合同成本是公司授权项目部完成该项目的最高限额，能有效控制项目部各种费用的支出，提高经济效益。如实际成本超出合同成本，项目部应及时分析超出的原因（人工、材料、机械及其它等各项费用）分清责任，予以改正和追究。
3、是控制人工、材料、机械、消耗量的依据。因为预计合同总成本中已按预算工程量以及公司批准的劳务费单价计算出了人工费总额。按当地预算定额以及现场配合比计算出了主要材料用量，按照施工方案先进合理的原则配备了多层板、钢模板、钢架管等周转工具和施工机械。因此施工中必须严格执行，不得超出预计合同总成本规定的数量，不得更改施工方案确定的施工方法，提高执行施工方案的严肃性。
二、预计合同总成本的编制
1、人工费的确定：根据预算工程量套用公司批准的劳务单价，如执行定额工日单价，则按公司确定的工日单价计算出该项目劳务费总额。其中，砼滑模、钢结构工程按劳务合同确定的单价，并按公司规定的直观单价中人工、材料、机械费的划分列入实际分项成本。
2、材料费的确定：①砼材料费根据预算工程量及现场砼配合比计算出水泥、中砂、碎石、粉煤灰、砼外加剂用量，按当地市场价格计算出砼材料费。②其他主要材料：根据预算工程量套用当地预算定额，计算出定额消耗量如：钢筋、型钢、机砖、门窗等材料费。③周转工具根据施工方案及施工作业计划，分别计算出多层板、木材、钢模板、钢架管、扣件等一次使用量，然后根据周转次数，确定购买量和租赁数量，然后按当地市场租赁价格，计算出周转工具租赁费用。④材料库工、周转工具修理用工、用料以及现场材料二次倒运等发生的费用并入材料费中。
3、机械费的确定：项目所用施工机械应根据施工方案及施工作业计划确定的机械种类及使用天数，再按当地市场租赁价格计算出机械费，机械工工资，燃油、施工用电等应计入机械费中。生活用电，项目用客货车费用应列入管理费中。
4、其他直接费的确定：其他直接费含冬、雨季施工增加费、夜间施工增加费、二次搬运费、仪器仪表使用费、生产工具、用具使用费、检验试验费等。
5、现场管理费：包括①项目班子成员及一般管理人员、工长、后勤、警卫等人员工资及工资附加。②办公及后勤费用按公司规定计算。③项目招待费，按公司规定计算。④项目部发生的差旅交通费及职工生活保障费等。
6、临时设施费的确定：临时设施费以公司批准的临建费为准，内容包括临时宿舍、仓库、办公室以及施工现场的临水临电等。
7、税金按国家有关规定计取。
三、项目实施期间合同成本的控制要点
1、强化项目部每月初召开的成本分析会制度，真正做到通过项目成本分析会识别经营风险，分析出本月影响实际成本的因素，并制定出相应的控制成本措施。要充分发挥项目经济师的作用，挖掘项目利润盈利点。项目部要提高执行合同成本的严肃性，争取达到较佳的经济效益。
2、人工费的控制:①从工长签发任务书开始到劳资员结算套用定额，要严格控制，任务书工程量绝对不能大于预算量，如有超出应与预算部门核对工程量。劳资部门应确实做好劳务费结算的实物量台帐工作，随时与预计合同总成本中的工程量对比，发现问题及时核对。②签发任务书施工项目的工作内容预算定额的工作内容是否相符。如回填土、支模架体、钢模板的清理刷油，钢筋锥纹连接等。③套用定额是否合理，如基础部分有满堂基础，独立基础，设备基础，有梁式带形基础，无梁式带形基础等定额的套用是否准确。
3、材料费的控制：主要材料应实行限额领料制度，砼材料应以工长签发的任务书中的砼工程量与砼搅拌站输出砼数量比较盈亏，并签订砼盈亏奖罚办法，周转工具应建立领退料制度，多层板、木方子包干使用，如超过规定使用量者，超出部分在劳务费中扣除。实际使用少于规定数量者，节约部分全额奖励给劳务队。项目经理、生产经理要加强施工计划的科学性、合理性，先施工什么部位，后施工什么部位，增加周转工具的使用次数，减少租用数量。材料部门要切实把好所有建筑材料的价格关和质量关，大宗材料进场前，必须进行详细的市场调查，做到货比三家，招标采购。因为材料费占工程造价的60%以上，因此要降低成本，项目经理、生产经理、材料部门、经济师各负其责，严把自己的关口，最大限度地降低材料费用的消耗。
4、机械费的控制：项目部使用机械种类与数量，要严格按分公司批准的施工方案中确定的品种与数量，不得随意超出，项目经理、生产经理及机械工长要加强合同成本意识，尽量缩短机械的使用天数，不用的施工机械应马上退租或报停，严格控制燃油、润滑油配件的消耗。
以上是我们公司在合同成本管理中的一些经验。以合同成本管理为突破口，进行成本管理，既有利于项目部进行自我管理，自我约束，又便于企业对其进行监督、检查、协调、指导和服务，促进企业经济效益的整体提高。
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