摘要：机电设备安装及调试是建筑工程的重要内容，为了能够更好地完成机电安装工程,对机电安装进行项目管理的工作越来越重要,本文对机电项目施工的造价管理进行阐述。
关键词：机电项目；造价管理
工程项目管理的内涵在于:通过项目策划和项目控制,使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实行。施工方作为项目建设的参与方,其项目管理主要服务于项目的整体利益和施工方本身利益。施工方的成本、进度和质量关系如图所示:
施工方项目管理的目标在于求得合理的平衡点，达到平衡双方就会产生很好的经济效益，这在项目管理当中是至关重要的一点，不要盲目追求某一方的目标而牺牲其他两者作为代价。
施工方的项目管理主要贯穿以下几个阶段:施工准备阶段、施工阶段、竣工验收阶段和保修结算阶段。
1施工准备阶段
(1)实现项目管理目标的主要措施包括:组织措施、经济措施和技术措施,其中组织措施是最重要的措施。因此建立高效、实干的组织架构是实行项目成本控制的基础。在我国,施工管理实行项目经理岗位责任制,项目经理的责任包括:①执行国家法律法规和企业管理制度②履行承包合同中的各项条款③确保质量、工期和安全。我认为成立扁平化的线性组织结构最具有效率。(如图:某机电项目部组成)
从图中可以看出,项目经理是组织的核心部分。项目经理领导指挥其他三个分系统的施工人员向管理目标奋斗,我们可以看出项目经理的人选就是管理成败的关键；因此施工企业应对项目经理的人选进行包括:技术、品德、能力和责任心等各个方面的综合考核,其中技术和品德是重点。同时施工单位还应建立一套对项目经理和主要施工管理人员的动态考核机制,通过奖惩的合理运用,提高项目部的管理效能。
(2)全方位的经济交底是项目成本管理的基础。项目部需要全面了解投标报价(工程量清单报价)、合同谈判过程中的情况；投标部门应及时将:招标文件、答疑文件、投标报价单、工程量清单移交给项目部。项目部一定要认真核对:工程施工范围、清单工作内容、单价分析表组成。特别是工程量清单,项目部应把投标清单工程量与施工图工程量进行详细对比,还有吃透清单项目中的工作内容、定额构成(单价分析表),找出有利和不利的清单项,为日后施工中争取有利变更和签证收集材料,做到心中有数。
项目管理人员还应认真吃透合同文件,特别留意工期、付款条件、付款方式和违约条款；结合现场的实际情况,对可能变更的项目、可能上涨的材料单价等进行预测，尽快签订大宗设备和材料的进货合同,把经济风险降到最低限度。
(3)施工企业应根据施工组织设计、材料市场采购价和项目各种客观因素编制给项目部的标后预算,项目部根据标后预算进行成本目标分析并制定控制目标,在此基础上,项目管理人员进行项目承包。如果条件允许,成本控制的目标还应具体到每个专业,每个阶段；使每个管理人员都能感受到成本的担子,也看到了收获的前景。
制定标后预算,投标部可以充分利用现有的预算软件进行分析,求出工地一线的实际成本,同时制定给予项目部的承包比例。某机电项目标后预算编制方法:
表1单位工程费汇总表
说明:该工程采用不完全综合单价,单项工程费汇总表(表1)反映了人工、材料、设备和机械的取费情况。由于是标后预算,我们把主材和设备的采购单价输入到预算软件,得出相对接近实际施工成本的分部分项工程费。需要特别指出的是(表1)中的各类规费及税金不作为计算成本的依据。
工地一线成本预测（表2）我们预测工地成本的表格,机电预算的辅材、机械和人工都是根据定额套取,结合相关工地结算的实际情况,我对这部分费用进行系数调整，规费和税费以投标合同价作为依据，处理废料的收益是要抵减工地成本的，技术服务费指的是甲方或监理等监督部门的招待费用。最后得出的下浮点数就是这个工地收益的盈亏平衡点。施工单位可根据这个下浮点制定该项目的承包方案。还可以再深入划分各个专业的二级目标,例如:电气占45%,结余31.5万；空调占30%,结余21万；给排水占25%,结余17.5万。这样明确了责权利,能充分调动每个管理人员的积极性,事实证明可以收到很好的效果。
表2工地一线成本预测
(4)知道对一个项目造价影响最大的是哪个单位吗?很多人认为是施工单位,其实这种认识不正确。施工单位虽然用了最多工程款,但对造价影响最大的其实是设计单位。作为施工方,与设计单位沟通与协调显得尤其重要。主要表现在以下方面:①设计要求是否可以减少施工难度；②施工后保养维修是否方便；③新材料新技术是否有多个厂商竞争；④水电风各个专业是否照应。
例如:某大型工程,在空调水管连接上,施工说明是采用法兰或卡箍连接。经过询价对比,卡箍比法兰连接成本要高出20%以上,而且只有1到2个厂家可以提供，更重要的是卡箍的可靠性要比法兰差很多,且机房的施工难度大得无法完成。因此在施工图纸会审时,经过与设计单位沟通与协调,最终取消了卡箍连接。对施工方来说,既节省了成本,降低施工难度,又兼顾了可靠和美观。
有某些施工方是通过不平衡报价拿下工程的,就造成某些单项施工是低于成本价的。作为策略,施工方可以向设计单位争取把亏本的这部分进行设计修改,并向甲方重新确认单价,实现更好的经济效益。注意:作为一个负责任的企业,除了要有经济效益,还要顾及社会效益，因此这种行为,应在国家法律允许的范围内进行,特别是涉及政府的工程更是如此。
2施工阶段
(1)确定项目施工图工程量是施工阶段项目经济管理的基础。我们分析了历年亏损项目的原因,造成费用失控的原因,既有主观原因,也有客观的因素,但所有的工程都有一个基本的共同点,就是项目管理者对实际工程量不了解。因此,发生材料重复进货,人工多次计算,机械台班虚报等经济失控。而人工、材料、机械的费用管理都是建立在确立了相对准确的工程量基础上的。
怎样才能得到一个相对准确得工程量呢?我们提倡进行“三量”核对。“三量”指的是:投标工程量、施工实际工程量、结算工程量,而且“三量”核对必须是一个动态的过程,这样才能比较准确得到成本偏差,为施工方采取措施纠正偏差提供了数据支持,争取把问题消灭在萌芽状态。对规模大,系统多的工程项目,施工单位还应组织人员对项目部提供的图纸工程量进行审核,为材料、人工、机械的总量控制提供依据。
(2)材料费用在机电工程造价中约占65~75%,是成本控制的重中之重。材料的成本控制应从单价和数量两个方面着手。单价是指材料采购价,在工程的实际工作中,一般分为甲供材料和乙供材料,对于施工方单价的控制主要体现在乙供材料设备上。要降低材料单价,施工方主要措施有:①大批量集团采购,通过数量大提高采购时的还价能力,把价格压低，对常用的材料(如型钢、锌板)可选择期货交易。②向厂家直接进货,减少中间环节。③允许内部竞争,材料管理部门和项目部各自询价,交价格低者直接采购。④准备充足资金,防止因赊货造成单价提高。
在材料数量控制方面,要以前面所确认的施工图作为参考依据,实行材料采购审批制度和仓库限额领料制度。材料审批制度,就是指现场施工管理人员负责填写材料进货单,内容包括进货的规格、数量和时间,在材料进货单的最后由项目经理在确认合理的基础上签字批准,使每一次材料进货都在项目经理控制之下。仓库限额领料制度就是现场施工管理人员根据施工图纸,为班组制定其负责区域的材料单,使班组只能从仓库领到他们要用材料。这两个制度是互为补充,相辅相承,项目部因认真贯彻落实,特别是限额领料制度,仓库应有人负责跟进,防止材料浪费和流失。
至于施工用辅材的采购,我们建议由班组负责采购,并把其计入班组的承包费用中,这样既减轻仓库管理的难度,也可杜绝辅材的浪费。
例:某大型工程,电气安装由甲乙丙三个班组负责,由于工期很紧,拖延一天都会给公司造成巨大的经济和信誉损失,因而项目管理人员材料进场前已经制定好属于各个班组的限额领料单；当材料分批进场时,如每个电箱进仓库,通过核对限额领料单,马上就可确定属于那个班组,在材料上标识属于那个班组,且马上通知其领料；最终使工程按时完工,材料进货基本上一次到位,创造了很好的经济和社会效益。
(3)人工费占安装工程造价的10~12%。工人,才是施工的核心,工人施工的好坏,直接关系到工程的质量。因此人工费的计算可以说是一门艺术。人工费给的少,虽然节约了成本,但一部分技术好的工人会因此而流失,影响施工的质量。人工费给的多,既提高成本,也会影响工人劳动积极性,不利于管理。人工费的控制最好方法就是总价包干,通过竞争的方式,把划分的区域,以总价的形式让班组包干,按进度和质量评比,好的奖励,差的处罚,这样才可能达到一个相对合理的平衡点。根据安装工程的特点,机械和辅材可以让班组统一包干。
(4)制定先进合理的施工方案,向技术拿效益。选择工艺成熟,施工简便的施工方案,组织合理的流水施工,尽量使人员、材料和机械的投入能够相对的平衡,避免因人员、机械大规模进退场所造成的经济损失。同时树立员工的成本意识,节约工地文具纸张、二次搬运、水电费等现场开支。
机电施工方面,在施工开始前,项目部应组织各个专业管理人员对管线密集和重要的区域(机房、走廊、大堂、电房),进行综合管线布置,能避免增加不必要的浪费,降低施工难度。
现阶段国家对安全生产十分重视。按规定一个工人抚恤金一般为25万左右,可能一件意外就会导致整个工程完全没有效益或者亏损。因而做好安全防范措施和安全教育具有重要的经济意义和政治意义。
(5)我们搞施工的行内有句话“中标不赚钱,利润靠签证”。这句话从一个侧面反映了设计变更和工程签证对项目利润的贡献。签证的管理关键就是做到有据可依。对原设计图纸的任何修改,施工方应该在接到有甲方、设计、监理都签字盖章的变更通知单后才进行施工。对业主或监理工程师的口头指令,施工方在接到指令后,要马上发出业务联系单,在没有任何文字确认之前,不要盲目安排施工。对于甲方或监理故意拖延签证的,施工单位应派专人负责管理催促,必要时以暂停该部分施工来施加压力。施工方还要注意，个别甲方安排的现场工程师为临时聘请,不排除日后工程结算时甲方不承认工程师签字的有效性。因此作为施工方,从一开始就要做好文字、图片和音像等资料的收集工作,特别是甲方工程师的资料更是重点。总之,签证应做到有理有据,不卑不亢,合理要求就要全力争取；同时还有注意一个“度”,维持与甲方监理的良好关系。
3竣工验收阶段
(1)进入竣工验收阶段,就标志着工程施工已接进尾声。这个阶段施工方应把经济管理的重点放在工程款的催收上。很多人认为施工单位很有钱,收了这么多的工程款,而实际上很多施工单位都过着苦日子。为什么?就是因为工程款收不到。而作为施工方,从一开始就处于弱势地位,而竣工前却是安装施工单位施加压力的最后机会。甲方要开业,没有电,没有空调、没有水是不可想象的；施工方应在此时加大工程款的催收力度,要促使甲方按合同约定支付工程款。在竣工前甲方对该项目的投资达到了最高峰,延期额损失对甲方是最有杀伤力的,在此时追收工程款对施工方是最有利的。在这个诚信不高的社会,要一切手段保护自己的合法利益。如果甲方顽固地拒不支付工程款,在万不得已的情况下,施工方要果断地行使国家法律赋予的“留置权”,禁止完工的设备投入运行。使施工方会在谈判或调解上占有主动权。注意:这样的做法会对施工方的声誉构成很大打击,要慎重再慎重。
例:某商品房工程,到了住户已陆续收楼,当开发商按合同约定的200万工程款仍未支付,并拒绝就这个问题进行协商。因此,施工方项目部管理人员全体休假,对物业管理维修要求拒绝履行,最后很多住户投诉开发商,迫于压力,开发商支付了工程款。在收到工程款后,施工方连夜加班,5天内就把积压的维修要求全部完成。
(2)竣工调试时,施工方要认真做好成品的保护工作。特别是一些贵重的设备,要组织人员值班巡逻,确保调试顺利进行。竣工调试完成后,施工方应尽快做好移交单交甲方签认,尽快把维护责任交到甲方的手中。同时调试时水费、电费要做好记录,便于日后和甲方商讨分摊。
(3)竣工移交后,项目结束。此时需对仓库进行详细清点,剩下的材料、废料要集中起来,并由专人负责处理。特别是对仓库管理人员加强管理,禁止随意处理废料,对材料当废料卖的人员要严肃处理,尽可能节约项目的每一分钱。
4保修结算阶段
根据所画的竣工图,组织项目管理人员抽取施工图工程量,并与各签证、变更的工程量汇总在一起,对应清单单价,得出最后的结算书。结算书的编制应由懂预算、懂清单计价规则的人员负责汇总整理,力求准确细致。如果是做政府工程现在广州实行结算三审制,特别是财政评审中心的审核十分严格,我们反对施工单位虚报工程,我们应着眼于从“质量要信誉,从管理要利益”的良性发展道路,弄虚作假毕竟不能长久。保修应本着客户优先的原则,认真解决业主反映的问题,营造良好服务的口碑。
5结束语
在建设项目管理过程中实行动态管理，以求达到科学管理的目标，技术雄厚的企业，没有科学的管理，也很快会遭受“淘汰之神”的光临。在处处充满竞争的市场经济社会里，只有科学有效地管理好项目，才会为公司带来更多的利润，公司才会做大做强。
