浅谈路桥施工管理的策略

　　摘要：本文主要论述了公路桥梁施工中如何建立完善的施工质量保证体系、如何建立和完善工期控制网络系统、建立适应项目法施工特点的运行机制，以及怎样将管理机制强化运行，以此来达到更好的控制和完善路桥施工管理的目的。
　　关键词：　　1建立一系列完善的施工质量保证体系
　　1.1使工地试验室对工程质量的控制功能得到充分发挥
　　工地试验室作为一项工程的质量管理的基础设置部门,是质量保证体系中的重要一环。因此，进行路桥建设，就必须要有功能完善的工地试验室。该试验室必须配备相关完整仪器设备和专业试验人员,并建立试验报告反馈制度,最大限度地实现施工全过程数据控制、监测。
　　1.2制定严格有序的内部质量监理制度
　　制订了自己的工程质量内部监理制度内部监理工程师遇到下列情况时可行使质量否决权。
　　①对不按图纸施工,外形尺寸不符合规范和设计图纸要求的。
　　②不符合监理程序而施工的工程项目和使用原材料、外购构件不符合要求的。
　　③未进行工序交接检查的工程和未经驻地工程师签证的隐蔽工程。工程内部监理工程师在检查中发现造成返工损失或质量事故的，有权作出扣减项目经理部工资含量的裁决；对违反操作规程、弄虚作假、隐瞒质量事故的人员或班组，有权向项目经理提出给予处罚的建议；对提高质量有突出成绩者有权建议项目领导给予表彰和奖励。各级质检人员都有越级反映质量问题的权力。
　　1.3制订企业工法,用工法保障合同规范的兑现
　　合同规范一般都规定了对原材料、半成品和竣工工程的技术要求和质量标准，有时还规定使用的施工手段,如灰土路拌还是厂拌，水泥稳定砂砾摊铺用平地机还是摊铺机等。
　　施工单位在充分学习和理解合同规范之后，必须按工序编制工法。工法规定完成这道工序分项工程所有参与者的岗位职责和采用的机械设备、施工进度、质量标准、检查方法等，用工法规范要求每个施工人员的施工活动，从而保障合同规范的兑现。
　　2建立和完善覆盖整个工程进度的控制网络系统
　　从领导到生产班组都必须树立强烈的工期意识。工程进入筹备阶段项目经理部应将各项目纳入工程工期网络控制系统之中。以甲方要求的竣工时间为终点，倒排生产计划,确保工期正点运行。在工程工期总体网络图中,通过网络分析，分阶段地寻找影响工期的关键项目，然后将项目一一细划，绘制关键项目网络分析图。通过科学计算和周密预测，找出关键工序集中力量予以突击，如此一阶段一阶段地抓住重点，突破关键工序和项目。扫除工程中一个又一个“拦路虎”从而保证了总工期按计划向前推进。
　　3建立适应项目法施工特点的运行机制
　　3.1加强对工程队和承包作业队的管理
　　项目经理部将完成项目任务的工期、质量、安全、效益等指标责任连同责任项目的经营权、用人权、财权放给下属的工程队,使双方关系自然而然地从行政管理的上下级关系转化为甲乙方的经济合同关系,各队将责任目标层层分解到承包作业队、班组和个人,从而使施工作业层不再是单纯的劳务型管理或是对某一分项目进行施工组织管理而是以总目标为指标,按照“四能建制、分层管理、动态组合、微型承包”的原则,工程队结合自身实际,根据分担的施工项目,自行组织管理力量,组成承包作业队,并按工程网络计划要求,组织生产要素进场施工,在施工中严执行定额标准,核算项目投入产出,从而促使各项目管理围绕总体目标运行。按照这一要求,各队都把项目动态管理深化到各个项目上去,从而推动了高速施工。
　　3.2推行项目承包,加强项目核算
　　项目经理部通过对各项目费用进行总体控制,对各项投入产出实施宏观管理和有效服务,监督、核算项目的成果。这样,突出了工程项目的中心地位,有利于挖掘潜力、降低消耗、加快施工速度和提高经济效益。
　　通过以上论述,我们可以了解到,在任何一项路桥工程中,管理是其核心,是决定工程质量和进度的关键,因此,建立完善的管理制度是当今建设发展的需要,也是保证其工程项目能够顺利实施的重要环节。
　　4强化管理机制运行
　　4.1坚持生产例会制度项目经理部每半月召开一次生产例会,解决存在的问题和安排下半月的施工。经理部加强施工动态管理,对劳动力使用、机械设备运转、材料供应和形象进度等及时进行分析,找出与网络计划的差异,及时进行调整和补救。
　　4.2强化施工质量管理质量是项目的生命。在施工中注重深化全面质量管理,提高全员质量意识，以预防为主，对质量实行超前控制，在组织形式和职能上建立健全以项目经理为首的项目质量保证体系,并按照不同专业性质和管理职能，建立质量保证体系，明确每个部门层次和个人的质量责任。同时根据工程的不同部位以及施工条件和要求。分别采取不同措施、进行质量控制、监督、检查及验收，保证每一分项目和每个关键工序控制点的质量。
　　4.3强化成本管理
　　经理部实行目标成本控制。依靠推行科学的管理方法来实现成本目标,采取“责任成本”和“标成本”的管理办法。向施工及管理人员宣传成本意识，关心、控制成本,变单一控制为多方控制,全过程控制代替阶段控制，提高了经济效益。①以预防为基础，对各队担负的工程项目费用进行预测分解，测出每项工程应达到的目标值编制成本计划，落实到每一个项目，实现超前控；②采取责任成本管理办法,建立成本保证体系及控制图；③控制材料消耗，根据工程进度的现场要求,重点控制钢材、水泥等，实现定额与限额管理相结合，精打细算，使材料费明显下降；④合理组织生产，提高工效，根据不同的施工阶段，做好不同工种人员的余缺调剂，节约了人工费；⑤鼓励全员献计献策，大力开展双增双节活动。
　　4.4强化安全管理
　　施工中,经理部应处处把安全生产放在第一位，加强施工人员安全教育，根据安全管理制度和分工，经理部层层签订安全生产责任书。划分安全责任区，坚持上岗前安全教育，施工中严格执行劳动纪律和安全操作规程。施工后总结安全生产情况，同时坚持定期安全检查制度，加强防范，保证高空、水上作业安全。做到安全生产无事故。
　　5加强科技管理,推动技术进步

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