摘要：在当前严峻的生产经营形势下，推进采油厂的科学发展、有效发展、持续发展，最为关键的就是要大力实施精细管理。但在推进精细管理过程中也出现了一些不容忽视的问题，由于绩效考核制度的不完善，下达的工作任务和管理指标存在完成不及时或执行力度不够的现象，已经不能适应精细管理的要求。通过认真分析了目前工作中存在的问题和矛盾，就如何进一步强化绩效考核在精细管理工作中的作用进行了研究和思考，有针对性的提出了具体措施和办法。
关键词：怎么发表论文,采油厂,精细管理,绩效考核
一、采油厂绩效考核体系现状
在绩效考核方面，近年来，采油厂不断调整完善对三级单位的绩效考核办法，采取了资产经营、内部利润、产量成本等不同考核模式，力争准确合理，使绩效考核工作更加有效的进行。对采油单位，科学合理地界定稳产标准的基础上，进一步加大鼓励稳产增产的奖励力度，降低成本消耗水平，促进实现长期稳产、长效发展;对科研单位重点考核新井、措施井产量任务完成情况，加大对优秀科研成果的奖励力度，鼓励科研人员发挥聪明才智;对后勤保障单位，鼓励节支创效，降低成本消耗，多交产值，提高服务质量，提高服务满意度。见表1。
表1采油厂各单位考核模式一览表
序号单位性质
考核模式
产量成本产值单位范围
1采油单位50%50%0%采油一矿、采油二矿、采油三矿
2科研单位60%40%0%地质所、工艺所
3辅助单位0%60%40%准备大队、车管中心、特车大队、作业大队
1、现行考核体系的优点
(1)目标突出，采油厂所有的活动围绕着采油而展开，对三级单位的绩效考核只包涵产量、成本、产值其中的两项，计算简便，易于操作。
(2)流程简单明了，主要由经营管理科收集有关信息，负责绩效考核绝大部分工作，基本不涉及其他部门。
2、采油厂现行考核体系存在的问题
(1)现行考核体系不能涵盖管理类、控制类指标，不能反映出各单位的真实绩效水平，不适应精细化管理的要求。符合精细化管理要求的绩效考核是一项复杂的系统工程，涉及确定目标、过程监控、考核流程、监督制约等动态管理，覆盖产量运行、成本控制、注采管理、电力管理、作业管理等各个方面，只靠经营管理部门来执行绩效考核工作，很难实现贯穿始终。
(2)缺乏系统规范的制度跟进。现行的绩效考核体系基于静态的企业运作时建立的，缺乏灵活性。油田 “比学赶帮超暨精细管理年”活动中要求，在活动的安排和部署时，要将绩效考核贯穿于活动始终，建立系统规范的保障制度，使绩效考核工作有效运行，充分发挥考核的激励鞭策作用。
二、对采油厂现行绩效考核体系优化改进的设计与应用
1、优化改进设计
在对采油厂现行考核现状深入分析的基础上，有必要建立一种新型的的绩效考核体系来确切的对各三级单位真实绩效水平进行评价，应满足以下几点。
一是需要建立分专业的多个考核小组，对各三级单位工作绩效提出专业的考核意见，改变目前只靠经营管理科一个部门考核，考核无法贯穿生产经营始终的现状。
二是需要建立一套行之有效的绩效考核指标体系，增加管理类考核指标，改变目前考核指标单一的现状，满足众多三级单位的具体要求，因单位性质和环境而已设置考核指标，真实反映各单位绩效水平。
三是需要建立一套与新绩效考核指标体系配套的考核组织体系来执行绩效考核工作，设计考核流程和考核权限，制定约束制度，实现考核工作的有效衔接，公平、公正的实施绩效考核工作。
2、绩效考核关键目标的筛选
借鉴国内外石油企业绩效考核的理论研究和实践成果，基于采油厂现有考核指标，过问卷调查，按照一定的筛选标准，选取影响采油厂目标完成的有关指标，最终确立一套统一、科学、全面的采油厂绩效考核指标体系。
由于采油厂是连续生产单位，工作环节多，工作内容涉及许多专业，为了识别影响采油厂绩效考核关键目标，邀请四位专家对采油厂的18项主要工作分别进行排序，结果如表2所示。
对4位专家的专业管理的重要性排序结果采用KENDALL协和系数法，进行相容性计算和检验。计算结果表明4位专家对于18个专业重要性的排序结论是相容的。
最终计算得到各个专业的组合评价得分平均值、标准差以及排序结果如表3所示。选取其中的前九个专业作为绩效考核重点，即按照重要性排序依次为老井开发、采油管理、注水管理、新井开发、油气勘探、作业管理、油气集输管理、设备管里和电力管理。
3、建立适应精细化考核组织体系
(1)成立采油厂考核委员会。建立新型的考核组织体系是实现精细化考核的需要，需要成立以采油厂领导为组长的考核委员会，对全厂绩效考核工作进行领导。考核委员会主要负责组织对采油厂各专业管理考核小组进行设置和优化，对专业管理考核小组间进行协调、仲裁，对各专业管理考核小组年度主要工作目标进行考核。通过召开工作务虚会、专题讨论会、生产经营调研等形式，组织单位领导、机关职能部门，认真分析生产经营工作情况，对所有专业管理考核小组进行调整优化，使系统设置能够更加符合工作实际。
(2)成立九路专业管理考核小组。根据对4位专家的调查结果，得出各个专业工作的组合评价得分平均值、标准差以及排序结果。选取其中的前九个专业工作作为绩效考核重点，即按照重要性排序依次为老井、采油、注水、新井、勘探、作业、集输、设备和电力。分别负责对本专业考核目标进行设置完善、制定工作计划、提出考核意见，实现多维控制。考核机构权限设置见表4
4、构建精细化的考核指标体系
构建科学合理的考核指标体系是建立精细化考核体系的核心。将采油厂年度工作目标分解落实到各专业管理考核小组，把油田下达的主要责任指标细化为产量、成本、管理三大类考核指标，并将每一项考核指标逐级细化落实到各三级单位，形成的目标上下一致的考核指标体系。 (1)产量指标的设置。产量指标主要分解到老井开发、新井开发和作业等3个专业管理考核小组。围绕全年原油生产任务，在产量指标分解上，坚持勘探开发一体化、突出新区上产、确保老区稳产、控制措施增量的总体思路，认真分析新老区产能建设情况、老油田开发态势以及挖潜方向，努力优化产量结构，将全厂原油生产任务进行分解。
(2)成本指标的设置。成本指标主要分解到老井开发、注水、采油、油气集输、作业、电力、设备等7个专业管理考核小组。为确保成本指标不超、预算结构科学合理，要落实全面预算管理的思路及优先保证提高油田储量动用率和油田采收率的直接生产性资金投入，保障固定性和政策性投入，进一步压缩非生产性支出，在总成本预算分解上，要以产量结构安排为依据，以生产过程为基础，以业务预算工作量为对象，采用成本定额标准，实施零基预算方法，努力实现产量、工作量与成本预算指标的合理匹配。采油厂预算委员会结合分公司下达成本指标，将总成本指标分解至各三级单位，各单位成本指标按要素分解后上报预委会，经预委会审核批准，采油厂将预算下达给三级单位。同时，预委会对各单位预算中同类成本要素加总，形成各专业管理考核小组总费用并下达给考核小组。
(3)管理指标的设置。管理指标主要分解到油气勘探、注水、采油、油气集输、作业、电力、设备等7个专业管理考核小组。管理指标设置过程中，要遵循具体性、可度量性、可实现性、现实性和时限性的“五原则”，包括数量目标、质量目标和时限目标“三类型”，重点对单耗指标、现场管理标准进行设置。管理指标是一个相对中性的指标，不能定的太高或者太低，考核委员会和专业管理考核小组之间要反复对接，参照油田同行业指标、国内同行业指标的情况，结合采油厂实际，最终在双方认可的情况下进行确定。
三、精细化绩效考核实施保障策略
1、修订完善考核管理制度。在确立考核指标体系的基础上，各专业管理考核小组需要认真修订完善管理制度、工作标准和工作流程，对阶段性目标的各种计划进度、控制措施、运行机制、考核办法等进行建立健全、修订完善。各三、四级单位将计划、制度、标准和流程层层细化完善，形成本单位考核工作手册，实现从上到下的考核管理制度化、文本化，使日常工作完全遵循阶段性工作计划来组织运行，各级干部和岗位职工明白自己负责哪些任务目标、每个目标如何达成和运行，在建立起涵盖全厂规范化制度体系。
2、搭建信息化平台。采油厂信息中心应以内部局域网络为载体，建立覆盖全厂各专业管理考核小组、三级单位和四级单位的信息流动网状结构，将考核指标、工作标准、管理制度、考核公报上网，实现考核信息共享。在信息查询上，按厂、矿、队三个层次设置不同的管理模块，对各层次的系统考核办法、班组工作手册和职工岗位规范实行网上维护和处理，确保采油厂各层面能够适时查询到所需管理信息。在考核数据处理上，专业管理考核小组依据制定的考核标准，通过对各考核指标完成情况进行采集、维护和处理，实现各系统考核流程、数据的网上操作和提报，进而有效提高考核过程的透明度。
